构建科学人本管理模式的理论思考

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篇1：构建科学人本管理模式的理论思考

构建科学人本管理模式的理论思考

科学管理与人本管理是当代管理的两大主流,两者相互促进共同推动经济社会发展.实施科学管理与人本管理的结合是我国实际的'需要.如何将两种管理模式有机结合,建设有中国特色的管理模式.本文对构建科学人本管理模式的历史基础和国情进行了探讨,并对科学人本管理的构建进行了思考.

篇2：构建价值链会计的理论思考

【摘 要】价值链会计是会计学的新领域。本文探讨了价值链会计的理论前提以及建立价值链会计的必要性，并从会计本质、会计目标、会计假设、会计职能和会计对象等角度阐述了价值链会计基本理论框架的各主要方面。

【关键词】价值链；会计；必要性；理论框架

篇3：构建价值链会计的理论思考

价值链是迈克尔•波特(Michael Porter)于1985年首先提出的。他将价值链描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品（迈克尔•波特，1985）”的内部过程和作业。他从企业内部角度描述了价值链，把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。约翰•妙恩克(John Shank)和菲•哥芬达拉加(V. Govindarajan)描述的价值链比波特提出的价值链的范围更广一些：任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。这个过程包括从最初的供应商得到原材料直到将最终产品送到用户的全过程。公司的内部价值链通过采购作业与供应商价值链发生联系；同时又通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了价值链整体。

价值链管理站在战略高度，从价值链角度研究运用现代管理理论和方法，识别和重构企业价值链，通过价值链的分解与整合，形成企业的核心竞争力，以赢得竞争的优势。具体而言，价值链管理是通过对价值链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以满足顾客需求，并提高价值链中成员效率和效益。其内容主要包括：基于价值链重组业务流程和组织结构、构建支持价值链管理的信息技术基础、建立价值链合作伙伴关系，以及对价值链进行日常营运和绩效评价。

价值链既然成为管理新视角，也就必然导致其在会计领域的渗透。我国著名会计前辈阎达五先生提出价值链会计概念，得到了广泛的响应。从理论探讨到实务探索，许多会计学人加入了价值链会计的讨论。本文也是在这一背景下，除了探讨价值链会计的理论前提，还从价值链会计信息需求、传统会计理论与方法的局限来探讨价值链会计的必要性，并综合地提出价值链会计理论框架的建立。

篇4：构建价值链会计的理论思考

2.1 会计信息需求的变化

（1）内部价值链管理对会计信息需求的特点。内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察，企业由一系列不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，它们共同创造了产品的价值。内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。因此需要依赖作业成本信息进行内部价值链分析。并在此基础上以区分价值链作业，确定战略性价值链作业，追踪其作业成本，对战略性价值链作业进行更有效地管理，实现企业竞争优势。

（2）外部价值链管理对会计信息需求的特点。外部价值链管理的主体是价值链核心企业和其他成员企业，他们都是价值链联盟的参与者，都有对价值链会计信息的需要，但其需求由各有特点：价值链核心企业是价值链联盟的发起者和主导者。从整个价值链联盟的建立、运行和日常管理，以及价值链的评价和调整，都必须依赖价值链联盟体的必要会计信息。已有的实践表明，价值链倡导者在以下两个方面对价值链跨企业会计信息有着旺盛的需求：第一，在价值链合作伙伴评价指标中，财务指标是重要的组成部分；第二，在价值链绩效评价指标体系中，财务指标也占了重要份量。价值链其他成员企业，他们是价值链的加盟者和核心企业的追随者。他们在加入前的评估、加入过程的整合和加入后的日常运行管理中，都需要进行跨企业的信息交换，并在此基础上进行经营管理决策。他们既是价值链会计信息的数据源，又是价值链会计信息的需求者。

（3）价值链联盟企业之外的其他利益相关者对价值链会计信息的需求。其他利益相关者的成分复杂，关心并需要价值链会计信息的主要是价值链各实体企业的投资者、主要债权人、政府管理部门等。他们的决策行为或行政行为，也将由原来基于单个企业分析，而转向基于其直接关联企业所在的整个价值链的分析。

2.2 传统会计方法的局限性

价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计遭到诟病。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行准时制制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统方法中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。（阎达五，）”

2.3 传统会计理论的存在条件发生变化

（1）关于会

计主体假设。价值链会计所管理的范围已不仅仅是单一的企业，价值链会计将会计管理的范围由单一企业扩大到价值链的部分或整体，变成了由多个企业所组成的价值链虚拟企业。这种会计主体可以根据需要扩大或缩小，“价值链虚拟企业”使会计主体的范围具有“可变性”，把握会计主体变得十分困难。

（2）关于持续经营假定。在价值链中，会计主体存在时间长短有很大的不确定性。“虚拟企业”可以随业务活动结束，或者需要调整该项业务时，“虚拟企业”可以随时终止。持续经营假定将不再适用。在传统财务会计中，非持续经营条件下应适用清算会计；在价值链虚拟企业会计中，是适用清算会计还是创造新的财务会计方法值得研究。

（3）关于会计期间假设。会计期间假设是指为了定期总结企业经营成果，人为地将企业经营时间划分为一段段相对独立又相互连接的期间，并将其作为编制财务报告的时间范围。显然，这一假设的提出与会计信息的加工和传递技术受到限制有关。价值链会计是在信息化条件下出现的新的会计模式，实时报告成为现实，信息使用者则可从网络上随时获得最新的会计报告，而不必等到某个会计期间结束再获得，从而大大提高了会计信息的及时性。

3 价值链会计基本理论框架的构建

3.1 价值链会计的概念与本质

价值链会计，是以客户需求为导向，以价值链核心企业为龙头，以价值链的整体价值最大化为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以商务和会计协同为运作模式，通过运用现代信息技术和通讯技术，实现对价值链物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。

价值链会计作为价值链管理的重要工具，首先应是一个信息系统，它向其所服务的对象提供优化业务流程、实现价值增值决策所需要的价值信息。这些价值信息是基于价值链收集、加工和报告的。与财务会计信息不同的是，这种价值信息从服务对象看，主要服务于管理当局，一般不对外提供；从信息的内容看，主要是反映价值实现和价值增值的信息；从信息范围来看，超过了传统的会计主体，包括上游供应商和下游客户的价值信息。价值链会计作为价值链管理的重要组成部分，主要是指价值链会计通过对价值链绩效管理、作业成本控制、资本预算等实现对企业价值活动的控制。显然这些控制活动就是价值链管理的重要组成部分。因此价值链会计又是一种管理活动。

3.2 价值链会计的目标定位

会计目标是指会计工作期望达到的目的或境界，它的内容既是人们主观愿望的体现，又要受到客观环境条件的制约和影响。价值链会计的目标也就是价值链会计系统运行所期望达到的`目的或结果。因此，价值链会计的目标可以表述为：为信息使用人提供动态的价值信息，借以优化价值链流程和价值链联盟，并同时以实时控制为核心协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业价值最大化的目标。“动态地看，价值链管理实际上是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分。因此，价值链会计必须服务和服从于价值链管理的目标和要求。（綦好东杨志强，2004）”

3.3 价值链会计基本假设

价值链会计假设是价值链会计赖以存在的基本前提。价值链会计假设与传统会计假设既相联系又有突破。其内容分别是：价值链联盟会计主体假设、与清算假设并存的继续经营假设、实时处理与会计分期相结合，以及价值计量假设。

（1）价值链联盟会计主体。会计主体假设限定了会计核算与报告的特定的空间范围，强调企业以独立实体作为会计主体，为企业投资者和债权人提供会计信息。同时也允许将几个相联系的法律实体整合为一个会计实体。对于在何种条件下整合以及如何整合，则仅对于母子公司之间的合并报表事项有所涉及。对如何将价值链联盟体的整体或部分作为会计主体，则是一个新问题，这也正是价值链会计存在的一个基本前提。在价值链管理中，价值链联盟体以及虚拟企业的出现，使会计主体的典型形态――企业变得越来越模糊。因此，会计主体假设的概念范畴应扩大，主体的范围可以不局限于是否存在实体。价值链中的会计主体可以是各个分立的价值链上的点，也可以是类似核心企业的母公司，及各外延企业为子公司的集团。

（2）持续经营假设和清算假设并存。传统财务会计基本前提之一的持续经营假设是指在会计上假定企业将持续经营下去，在可以预见的未来企业不会被清算或破产。价值链管理中，多变的经济环境加大了经营风险，网络的扩张使企业虚拟性加强，这些都对会计主体持续经营带有很大的不确定性。一方面，会计主体面临的是竞争日益激烈、风险日益增大的经济环境，在这样的环境中，企业随时有被清算、终止的可能。另一方面，会计主体十分灵活，存在的时间长短有很大的不确定性。虚拟企业可以随业务活动的需要随时成立，当该项业务活动结束，

或者需要调整该项业务时，虚拟企业可随时终止。投资者和债权人在分析评价价值链会计信息时，可能更多地需取得特定期间假设下的财务报告。因此，价值链会计既要提供持续经营前提下的会计信息，又要提供清算假设甚至其他特定期间假设下的会计信息。

（3）会计分期和实时报告。会计分期假设是在会计主体终止前，应定期向会计信息需求者及时提供会计主体的财务状况和经营成果信息，人为地将会计主体持续不断的经营过程按一定的时间分割开来，形成一个个的会计期间。但在价值链管理下，会计分期实际意义受到挑战。计算机网络的采用，使每笔交易在瞬间完成，虚拟企业可能在某项交易完成后立即解散，存在时间长短具有不确定性。在这种情况下，要人为地进行分割，不仅是很困难的事，而且没有实际意义。在此基础上的权责发生制和配比原则也受到质疑。因此，价值链会计在满足传统会计分期反映基础上，还应该更灵活处理分期会计处理事项，诸如重视项目有效经营周期报告、重视实时报告，以弥补传统会计分期核算的弊端。

（4）价值计量。在价值链管理中，给货币计量提出了强化与充实的要求。一方面价值链联盟体的货币环境复杂化，加剧了会计主体所面临的货币风险，冲击了币值不变假设。另一方面，在价值链中，知识资本作为一个独立的要素参与到企业的生产经营活动中，作为新经济时代最重要的企业资源。企业有必要对知识资本、人力资本进行确认和计量。而这些非传统资本都难以用现有的货币计量模式进行衡量。在价值链会计中，非货币计量形式将被大量应用。在基本财务信息之外，以非货币形式计量的非财务信息也将成为衡量企业价值的重要依据。同时，在现代信息技术支持下，多种计量形式同时使用的可能性也大大增强。

3.4 价值链会计职能界定

（1）价值链会计的反映职能。价值链会计是传统会计的发展，其职能也应包括反映和控制两项基本职能。作为价值链会计的反映职能，其主要特点是动态性、实时性和全面性，不受会计期间的限制，而以最快速度反映企业价值活动的信息：①更全面：价值链各个节点企业或主要节点企业都成为价值链会计的反映对象。②实时动态：虽然传统会计的反映职能也具有一定动态性，但是这种动态性仅仅是反映对象的动态性。价值链会计能做到反映行为的动态性，价值链会计反映具有实时的动态性。

（2）价值链会计的其他职能。价值链会计还包括战略与计划协同、多维控制和实时评价等职能。战略协同（Strategic Collaboration）：价值链联盟体是基于价值链统一的战略目标而形成。因此战略协同就是价值链会计的重要职能。战略协同并非要求价值链上所有成员的战略目标都相同。战略协同的目标是所有成员企业各自的战略目标都能统一到联盟体的整体战略中来。这是联盟体建立的前提条件。计划协同(Collaborative Planning)：是指对较短时期的预测、计划或预算进行协同，它是为具体落实战略协同而实施的一系列计划程序和执行程序的协调一致。多维控制：企业的价值链常常不是单一的，而是一个纵横交错的价值链网络。因此，服务于价值链管理的价值链会计对价值链的控制也不可能是孤立和分散的控制，而应该在实时评价的基础上进行多维的全方位控制。因此，对价值链的控制必然是一种多维控制。实时评价：实时评价职能强调的是评价的即时性，要求以最快的速度揭示价值链的价值创造过程，对价值链运营绩效作出评判。这种经过评价产生的即时性信息，更有利于正确及时地进行决策，实时采取相应的管理措施。

3.5 价值链会计对象

会计对象是会计反映和控制的内容，它是独立于会计系统之外的客观存在。传统财务会计对会计对象的表述是“企业资金及资金运动”。价值链会计对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动，它就有新的特点：一是强调价值增值，二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。

参考文献：

[1] 迈克尔•波特．1985．竞争优势[M]．陈小悦译．华夏出版社

[2] 于玉林、李端生．．会计基础理论研究[M]．经济科学出版社，2004

[3] 张继焦．价值链管理．中国物价出版社，4月

[4] 于富生、张敏．价值链会计管理框架[J]．会计研究，.11

[5] 阎达五．价值链会计研究――回顾和展望[J]．会计研究，2004.2

[6] 綦好东 杨志强．价值链会计目标确

定与职能定位[J]．会计研究，2004.2

[7] 阎达五、尹美群．价值链会计――基于价值链管理理念的会计思想[J]．财会时报，.03.26

[8] 阎达五．开展会计理论创新研究――关于构建价值链会计的一些思考[J]．国际财务与会计，2003.5

[9] 李百兴．价值链会计研究的几个理论问题[J]．财会通讯．2004.8

[10] 李春友．价值链会计研究综述[J]．湖南冶金职业技术学院学报，2005.1

[11] 李金勇．虚拟企业组织模式研究．中国软科学．2001.3

[12] Hergert M. and Morris D. ．Accounting data for value chain analysis．Strategic Managenement Journal，.10

篇5：构建人力资源管理模式论文

摘要：现代企业的发展使得传统的人力资源管理模式受到质疑，同时,人力资源业务(HRBP)理论在实践和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的视角，回顾了人力资源业务伙伴管理模式的发展，分析了F集团的人力资源管理现状，构建了HRBP模式，并为F集团实施新的人力资源管理模式提出了几点建议，以期丰富HRBP模式在集团公司中的运用经验，为其他同类型企业提供借鉴。

关键词：人力资源业务伙伴；管理模式；人力资源管理

中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：2096-029812(c)-038-03

随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色定位受到质疑，迎来转型契机。在这样的管理背景下，美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)这一概念[1]。在其后的十几年间，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索；中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源管理进行转型。

1HRBP理论的发展

HRBP从功能上看是为了帮助业务部门做好人力资源整体规划、落实相关政策与制度规范、储备业务发展人才，从形式上看是向业务部门驻派专业的人力资源管理者。HRBP的成功还需要人力资源专家(HRCenterofExpertise)与人力资源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力资源专家提供人力资源各个职能领域的专业建议与解决方案，人力资源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、费用结算等基础性工作支持[3]。

2F集团人力资源管理现状与问题

2.1公司现状

成立于的F集团是江苏北部某城市产业园区基础设施开发、投融资及运营主体机构，成立8年以来公司业务迅速发展，资产规模由十几亿元发展至几百亿元。集团目前拥有一级子公司15家、二级子公司4家、参股子公司3家，涉及房地产、物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域。F集团子公司业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐、子公司股权性质不同。

2.2F集团人力资源管理现状

F集团设有人力资源部，内有员工13名，其中从事人力资源管理工作5年以上工作经验的人员9名。公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式，包括人员招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、员工关系管理、干部人事管理。子公司没有单独的人力资源部，由办公室承担一些辅助的人力资源工作。子公司的人员招聘、薪资发放、员工关系管理等都由集团人力资源部代为管理。

2.3F集团人力资源管理存的在问题

2.3.1管理水平难以提升F集团公司员工近千人，分散在不同的业务单位中，人力资源工作者的大量时间用于应付各种日常事务、突发事件、基础性员工管理工作，还需制定各个模块的管理制度并监督执行。传统模式使人力资源管理者囿于提供日常服务中，阻碍了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差异化程度低F集团子公司涉及的领域不同，其对人力资源的要求也不同，但现有的人力资源模式使人力资源管理者与业务单位之间呈现管控与被管控的状态，人力资源管理者不能够深入业务部门了解情况，专业价值难以发挥，制定的各项制度、方案、工作方法难以凸显差异化，未能充分地服务于各子公司和战略发展。2.3.3集团管控受限F集团下属各子公司发展迅速，规模日益壮大，但是，在原有的管理模式下集团对子公司的管控受限，主要因为公司人员信息虽然都由集团人力资源部管控，但人力资源事务繁重，并不能及时有效地筛选、分类、汇总各类人事信息，也就不能及时发现存在的问题。人力资源管理部门信息处理的滞后影响着集团人力资源部对各个子公司的管控。

3F集团构建HRBP的条件分析

3.1优势

F集团对子公司的.管控模式有利于推动新的管理模式创新；现有的人力资源管理人员从业素质较高，13人中工作经验5年以上的为9人，3年以上的为2人，1年以上的为2人，具备培养潜力；子公司人员从20人至上百人不等，业务灵活，适于采用HRBP模式。

3.2劣势

F集团人力资源专业从业人员仅有13人，但是子公司十几家，当前人员配备不能满足开展HRBP的需求；子公司人力资源管理意识不强，原有的人力资源管理由集团管控；子公司负责人趋向保守，增加变革阻力。

3.3契机

集团E-HR的建立为人力资源共享中心的建立提供保障；子公司业务发展对人力资源管理提出了新要求，成为变革契机，HRBP理论逐步成熟；加之华为、联想等大型企业推行的成功经验，为HRBP在中小企业的实行提供了借鉴。

篇6：构建人力资源管理模式论文

4.1共享服务中心

HR共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来，而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息，使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况，加强管控。HR共享中心由集团公司统一建设，安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任，以后还将根据集团发展适时调整。

4.2建设HR专家中心

HR专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等，负责汇总HRBP反馈的各子公司的人力资源方面的问题，并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革，确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入HR专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验，根据现有人员情况，安排1～2名人员担任，后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设HR专家中心。

4.3设置HRBP岗位

HRBP负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。HRBP要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展，但同时要注意，HRBP并不是子公司人力资源管理工作的执行者。F集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个HRBP。通过业务分析，安排10名HRBP担任HRBP岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责对接HR共享服务中心的工作。

5F集团HRBP管理模式实施建议

5.1获取变革推力

从集团层面来看，HRBP模式的推进是自上而下的，企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视，才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革，才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看，各个子公司高层管理者是推进HRBP模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式，才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。F集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干，但对HRBP的管理模式知之甚少，因此，集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训，辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进HRBP模式。

5.2HRBP专员能力提升培训

一是业务能力培训，人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能，还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力，因此，需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训，人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁，将子公司的管理需求传递给集团公司，将集团公司各项规范政策落实到子公司，因此，需要对人力资源管理人员进行必要的培训。

5.3HRBP人员选拔与储备

新的管理模式的推进，关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此，在HRBP模式推进前，集团公司应该根据HRBP模式的要求构建胜任力模型，对现有人员和新招录人员进行胜任力分析，符合胜任力要求的人员才能担任HRBP岗位。

6结论与建议

任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段，HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习，结合企业自身发展情况适时改进。根据HRBP隶属关系的不同，人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5]，前者的HRBP隶属于业务部门，后者的HRBP隶属于人力资源部。F集团可以采取人力资源代表型模式，即HRBP在组织结构上由集团公司管理，在形式上派驻至各子公司定点办公，但所有的HRBP定期参加业务会议。业务会议供各HRBP岗位人员提出业务中遇到的问题，交流项目的推进情况。

参考文献

[1]丛龙峰,王金杰.人力资源业务合作伙伴的四种典型模式[J].中国人力资源开发,(17).

[2]刘飞.HRBP视角下人力资源组织结构的改进[J].人力资源管理,2015(2).

[3]杨梦园.转型期新疆大型民营企业HRBP模式的探索——以T公司为例[J].武汉商学院学报,2015,29(3).

[4]谢海美,陈进.构建基于共享服务中心的新型人力资源管理模式[J].企业技术开发,(28).

[5]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理,(6).

篇7：探索新型管理模式，实现管理人本化

探索新型管理模式，实现管理人本化

随着素质教育的不断深入，人的个体生命发展日益受到关注，这种关注，不只是面向人的现在，更注重面向人的终身发展。为此，作为学校管理者应当牢固树立“以人为本”的思想，把提高师生个体生命质量放在首位，积极探索新型管理模式，实现管理人本化。

一、建立“兼容有序”的管理机制。

所谓兼容，从对人的管理上，就是团结具有各种特长的人一同共事，不排斥意见不同的人。我们要求领导班子成员学习更多的知识，不断用最新的观念武装自己的思想，对学校各方面工作提出自己的见解和主张，以顺应教育改革发展的潮流。我们鼓励形成具有个人特色的教育教学风格，并创造条件让其参与学习和研究，追求自己的人生价值，拥有成功愉悦的人生体验。从对事的管理上，就是善于整合。学校的时空是有限的，在有限的时空，把各种教育、各种事物的内在联系，进行重新组合，产生整合效应，从而使校内开展的各种教育活动都能产生最好的教育效应。

所谓有序，是在管理中充分注意各项工作的过程、阶段的序化，把每一个阶段的工作目标想细，做细。从时间顺序上，我们把学校各项管理在时间运行上的先与后，快与慢定出时间表；从空间顺序上，我们注意工作运行的层次，位置上的排列，在管理中让教育、教学、各就各位；从工作程序上，找到工作内在的流程、方法与步骤；从工作秩序上，建章立制。我们先后建立并完善了管理所必须的规章制度，如《学校教师聘任制度》、《学校工作评估考核细则》、《教师师德要求》、《教职工继续教育制度》《家长委员会章程》、《学校民主管理制度》等，使其在工作运行中发挥作用。

二、树立“发展自我”的管理意识

教师同样需要学习、交流，教师和学生应该在不同的层面上，共同发展，共同体验自己人生的价值。不管是班子管理、还是教师管理，我们都相应制订有一套激发全员动机内驱力的层次目标，并激励大家选准自己的目标定位，然后从点滴抓起，狠抓落实，并形成了完整的评价奖励机制，充分调动干部教师的积极性和自我教育的自觉性。校长认真分析每个教师的特点，思考和设计对他们的培养方向，力争使他们在自己的“特长”上取得突破性进展。有的教师在本学科不容易很快出成绩，学校就根据其特点，创造机会，让其在班主任、少先队等其他工作方面得到发展。

正是由于本着“管放结合，辨证施治”的原则，教职工自律自强、自我管理的能力不断增强。

三、营造“民主和谐”的管理氛围

世界教育进入当代后，人们更加渴望能得到尊重。哈佛大学的校长指出：“以尊重的态度欢迎对方，以充沛的活力追求开放的思路，自由的探索以及真诚的交流，这些都是寻找知识的必由之路。”作为学校的管理者应做到“宽严有致、恩威并重、张驰有度”，提倡人格化管理，领导工作要注意靠个人交往的良好的人际关系来相辅，注重非权力因素的`影响。只有将领导工作建立在对下属关心、爱护、尊重、信任、体贴、同情的感情之上，才能充分调动广大教师的积极性，消除年轻一代与年长者的心理代沟，为教师的发展创设下一个宽松的学术氛围。在管理活动中关心并尽最大限度地满足人的种种合理需要，尊重人的价值与尊严，并尽最大可能创造条件来发挥人的主体能动作用。与此同时学校也必须相应地制定具有操作性的规章制度，对教师和学生做出严格的管理和要求，分别制定《学校考勤条例》、《教师教学能力评价表》等，结合听课、学生座谈会、考试成绩等综合评价每一个教师的教学工作能力。实行“严”制度、“软”管理，注重工作效果，不拘泥于工作形式，管理上严宽结合，情理相济，多渠道沟通学校领导与教师的关系，多给教师一点温暖，从而形成一种融洽、和谐、宽松、民主、友爱的心理环境和工作环境，使教师能在这种环境中身心愉快，乐教不疲。

“需要”是教师积极性的重要源泉，自身价值的实现及事业成功的需要是教师最高层次的需求。因此，增强服务意识，为教师成功创造条件，蕴藏在教师队伍中带的巨大能量才能释放出来。学校强调民主管理，突出“以德治校、以素质治校、以情治校”，真正形成了一种和谐民主的良好氛围，在管理上产生了合力效应。这种管理合力，体现着我校以人为本的教育价值观。

篇8：浅析构建集约化财务管理模式论文

浅析构建集约化财务管理模式论文

摘要:集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一,集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现,在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。

关键词:集约化 财务管理

集约化管理是现代企业集团,提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素,进行统一配置,以节俭、约束、高效为价值趋向,从而达到降低成本、高效管理,获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于:为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证;促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用;便于对子公司、分支机构的监控,使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

一、多元化、集约型财务管理模式的构建

由于不同的子公司都有各自不同的经营内容,经营特点与管理模式大相径庭,而且彼此都为平等独立法人,如不加以适当集权,很容易各自为政,造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况,集约型财务管理模式设计应遵循以下原则:有利于总体资源的综合利用;有利于激发各子公司或业务部的积极性,发挥集团的整体优势;有利于对各子公司或业务部的业绩评价;有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。

(一)强化集权,适度分权

总体来看,集约型的财务管理是集权前提下的分权体制,过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看,绝对集权和绝对分权是没有的,恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合,有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于总部,而赋予子公司自主经营权和其他决策权,它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。

(二)会计制度多元化,内部控制统一化

会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求,企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度,来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序,以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外,制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任,包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现集团内部管理的制度化和程序化。

(三)实现财务集中制管理

实施财务委派制,实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公,组织业务学习和加强业务培训,财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。

(四)成立会计中心

1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质,有计划组织财会人员轮岗交流,为财会人员的.业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件,并定期组织专业培训和学习,旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力,大力促进财会人员的大局观念和责任感,从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。

2.依照《会计法》等会计法规和制度,对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务,根据审核后的原始凭证,及时、准确地为各单位填制记账凭证,登记会计账簿,进行分户核算;为各单位编制会计报表和财务分析,并提供相关的会计信息资料;对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。

3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统,利用管理系统和财务软件,将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上,财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况,全面控制集团经营情况,及时发现存在的问题,减少经营风险和防止国有资产流失。(五)实行全面预算管理

全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与子公司各自的责权利,减少摩擦、增强凝聚力,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,需要设立预算委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说,子公司的预算控制在于企业利润目标控制,也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。

(六)构建子公司的绩效考评体系

首先,子公司不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团下达的目标利润指标;其次,针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时,不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据,同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三,对子公司的绩效考核,必须在消除集团总部对其施加的影响后,还原到正常状态下进行,这样才能保证考核的公正公平和合理性。

财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体,良好的人文环境和机制环境,才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行,保持企业集团的可持续发展,最终实现企业集团价值最大化。

二、结论

总之,多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统,以人为本,把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系,不断进行经营管理创新和财务管理创新,为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。

参考文献:

[1]林铭玲,建立集团财务集约化管理模式,发展研究2008年第12期

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理,中国商界,2009年第05期