新形势下经销商如何经营的几点思考

“nadenade茶花猫”通过精心收集，向本站投稿了7篇新形势下经销商如何经营的几点思考，下面小编为大家带来整理后的新形势下经销商如何经营的几点思考，希望大家能够受用!

篇1：新形势下经销商如何经营的几点思考

当今世界，经济的迅猛发展、科技的日新月异、新形势下的新经济模式的不断涌现，给每一个厂、商带来更多机遇，同时带来更多残酷的挑战；而面对急剧变革的环境，经销商更多时候犹如一条身处漩涡激流中逆流而上的小舟，不能冲破阻力就会被击沉于水底！许多客户最直接的谈到，生意不好做了，利润低了，甚至一些客户已经转型，而如何摆脱种种困境，使自己的经营紧跟这时代的脉搏呢？

众周所知，中国的市场经济是从改革开放逐步建立起来的，许多经销商是从那个时候起步的，不可讳言，许多人是抓住了机会成长起来的，当时的行业竞争性不强、产品不丰富，很大程度仍属于卖方市场，同时也没有什么理论、规则可借鉴参考，因此，许多客户还没有树立真正意义上的营销思维，只能算是做买卖，许多人并没有系统的考虑过自身企业的未来发展，从而在时间的流逝和经济的变革中失去了方向、遭遇到了瓶颈，不能跟上新经济形势下的步伐，进行再造性的蜕变，

可能在大家经营中，或多或少的遇到下面的问题和困惑：以前是坐在店铺内，等人来提货，现在是购车、添人去挨家送货；以前是交款后提货，现在是送货到门都收不到钱；以前是夫妻或父子就能经营，现在是招兵买马（有时厂家还配置业务人员），还嫌人手不够；以前是办个批发部的营业执照就能经营，现在是注册公司才能去做市场；以前是只要面对厂家和下级客户，就万事搞定，现在各庙上的香都要烧到，还保不齐出纰漏；以前是把货往下一级一放、款一收，就万事大吉，现在是流通、终端都得维护到位、服务好，稍不满意就不进你的货、不结你的款、末了还清你的场；以前是一手钱一手货，现在是卖你的货，先签合同，然后是各种费用交来，才让你上柜；以前是卖了一天，门一关，抱着钱箱子数钱，现在是配电脑、上软件，分析来分析去，还不知盈亏；以前是自己的货都不够卖，赚多少利润更是自己定，现在是窜货、砸价，方兴未艾；以前是代理少数几个产品，就赚的利润盆满钵满，现在是代理的单品几十种、甚至几百种，占用了大量的资金，而利润却少的可怜；以前是厂家把产品交给你经营,只要是能按时打款,别的不会过多参与你的经营,现在是要品牌、要销量、要占有率，稍有不能符合企业的发展需要，还要将你砍掉；以前大小事情自己拍板定案、锅里锅外都是自家人，现在是兵多将广，处处都要钱，还要讲成本、讲管理、讲人性、讲文化，好不容易培养一个可用之才，还留不住人家；以前是什么制度、管理都没有，倒也经营的红红火火，现在是什么制度、流程都有了，反倒惨淡经营……太多太多的以前，让我们兴奋；太多太多的现在，让我们困惑。。。。。。

之所以林列的上述种种,显得很嗦,但的的确确是我们发展的过程中所能遇到的,当然,出现上述的矛盾或是困惑既有外部环境的因素，也要内部自身的原因，但是要发展、要壮大，都要去适应、去改变，试想一下，改革开放这些年来，一切都在迅速的发生着变化，而唯一不变的就是“变化”，所以，我们要适应这种变化、跟上这些变化，才能立于不败之地，事业才能做长久！

而怎样才能使自己在可持续发展的这条道路上越走越远、越走越宽广呢？下面以笔者所从事的调味品行业为例，谈谈几点个人想法。

一、找到一种适合自己的营销管理模式

现在，很多客户都在接受一些先进的营销管理理念，实行一些科学的管理办法，但有没有想过：这种管理经营理念、管理方法，是不是适合你现在发展现状？

越来越多的关于营销、企业管理等方面的图书、电子读物、各类培训充斥着业界，这恰恰表明市场的需求和经营者的困惑，同一议题却又有不同的主张和见解，看看那个好像说的都有道理，于是就不惜重金购得，把原有的管理模式全部打破，按被视为圣经的专家所要求的规范进行改制，要增加部门的增加部门，要增加人员的增加人员，各种制度规范全部上墙，各种硬件、软件设施一应俱全，有些公司甚至重金上了各种财务系统、ERP系统，心想，这下该好了吧！总可以轻轻松松的运行、踏踏实实的赚取利润了吧？但运行一段时间后，发现根本不如自己所想：费用持续攀升、部门协调困难，有些部门设置、流程设置、软件系统根本无法运行或者不能有效运行，

随之而来的是困惑、闹心，又甚至一筹莫展，不只是哪里出了问题，心想，专家的话应该不会有错？我可都是按书中、讲座中的要求去做的？

是的，专家的见解没有错，讲座的理论也没有错！别忘记，这些个理论是从大的方面、整体共性来谈的，而我们在死盯着专家理论的同时，恰恰忽略了自身的发展现状和问题，忽略了自身的个性；中国的企业千差万别，各个企业所处的发展位置和背景也不尽相同，如果不对自身的发展有一个正确的定位，非要生搬硬套，只会使自己的企业发展带上一个紧箍咒，百害而无一利，就如人穿衣服，总要按自己的身材，量体裁衣，这样，穿起来才会合体、才会漂亮；正如营销大师路长全的一句经典“中国的许多企业用管理骆驼的方法管理兔子”，我们不反对“拿来主义”，他可以使我们少走弯路，找到一条捷径，但拿来不是一成不变的，而是要有所取舍，把适合自己的东西保留下来，要学会变通，学会灵活运用，并使之得到有效实施，这才是我们要做的！等到我们到了梯子的顶端才发现放错了墙的话，一切都已晚了！

二、借力打力――合理利用厂家资源，处理好厂商关系的双赢路

经销商作为销售渠道中的中间环节，与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身企业的发展和完善都会带来不菲的回报。而现实的市场操作中，无论是厂家、抑或是经销商都潜意识的把对方当成不得不密切合作的对手，姑且称这种关系为“矛盾共同体”，话固然不错，但要如何正确的理解这种矛盾共同体，利用好这种矛盾共同体，值得我们去仔细、认真的考量，正如上面那句话：“对手”的定语是“合作”，这应是我们要先搞清楚的！就经销商而言，如何善于利用好这种关系、驾驭好这种特殊合作形态，会是与自身的利益休戚相关的。

厂商要相互理解，自然而然沟通是不可少的，有的话就应该摊开来说，比如制定一些方针政策、活动方案时，如果说厂家把自己制定的一些东西强加给经销商，只会带来经销商的抵制和反感；因此厂家要站在经销商的立场上考虑一下，因为，他们是对市场的现状最熟悉的，更好地让他们参与进来，一起讨论制定市场方案，这样的话，方案执行起来，经销商也会心安理得，更加积极主动一些，责任感更强一些，毕竟是在执行他们自己的方案。这还要求经销商在战术层面的竞争策略的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念有很高的认同，并能配合厂家使之实现，只有这样，厂家才会给与更多地给与支持和投入。当然，这些是需要通过大量有效的沟通和相互信任才能达到的。

所以，经销商应该彻底清楚，只要双方理解多一点、分歧少一点；彼此付出多一点，无理索取少一点；目标定位一致一点，各自为政少一点；共同期望多一点，自我需求少一点，与厂家打造一种全新的合作平台，成为最友好的伙伴，利用自身资源的优势与厂家共同打点市场，管理、经营网络，使厂商最大范围、最大程度内赢得市场的需求，为双方带来真正的实惠和双赢局面，我想经销商的生命力和战斗力会越来越强。

篇2：新形势下兵团如何经营小城镇

新形势下兵团如何经营小城镇

兵团的.城市建设始于50年代中期,相继建设了石河子、奎屯等城市,通过几十年的发展,积累了一定的城市建设和管理经验,但团场小城镇建设起步较晚.

篇3：经销商成败思考

在中国的经销商群体中一向不乏先驱式的人物，更不乏先烈式的人物，为什么同是经销商，拥有同样的资源，而有的成功了，成为一方霸主；有的失败了，从此隐没？成功与失败的差别到底有多远？

为什么成功？

对于成功者人们可以总结出很多理由，比如抓住了好产品、这个人有背景、有成熟的销售网络等等，总结起来也无怪乎必然因素和偶然因素。“厂家为什么选择你？哪点才是你最吸引厂家的？这个答案既是一个经销商公司的核心竞争力，也是其成功的关键点”。在采访唐山龙悦公司时，其副总经理轩立业认为，一个公司的成功之处，需要从厂家的选择、自己的核心优势中去总结、提炼。那么是什么让那些区域强势经销商成为厂家的首选，他们的核心竞争力又是什么？他们靠什么修成了正果？

一、时势造英雄与英雄造时势。纵观现在成功了的经销商，很多都经历了拉板车、蹬三轮的创业经历，在赚取了第一桶金之后，他们进入酒水行业，凭借着坚韧和独特的经营思维，不断做大，成就了今天的规模，这个历程，让这些成功的民营企业家感到自豪。这一阶段可以用“时势造英雄”来归纳，现在我们见到的一些超级经销商公司如商源，就是典型的代表。随着市场环境的变化，新一代经销商一出现就面临着巨大的难题：厂家渠道扁平化、大型零售终端兴起、同业竞争激烈，可以说 “天花板越来越低，地板越来越高”。但在这种情况下，一批优秀的经销商迅速兴起，甚至超过了前辈，比如唐山同伟，短短三年时间成为区域强势经销商，他们的成功可以用“英雄造时势”来归纳，

无论是前者还是后者，一个共同的特征就是抓住了“时势”。什么是“时势”，在经销商的成长历程中，“时势”就是“需求”，成功经销商必定是那些抓住了需求、引导需求的人。

二、自身与公司的同步提升。现在的经销商公司很大程度上还是老板集权，因此很多时候是老板成功了，公司成功了；老板失败了，公司也就失败了。那些成功的经销商们带动了公司的发展，而公司的发展又推动了这些老板们不断前行和提升，因为他们要走在公司发展之前。无论是青岛中糖进出口公司总经理郭强每年不管多忙也要参加中国青年企业家联谊会，还是千年喜老总李健听课之后都要写笔记，都反映出这些成功老板们对自身能力提升的迫切，因为这种提升的背后是公司的提升。

三、注重公司发展节奏。每个公司发展都要经历几道坎儿：产品选择―产品经营－管理提升－战略方向。成功的经销商一定是成功地跨过了这几道坎儿，而在这个过程中，需要把握的是公司发展节奏。比如在产品选择上，他们手里有一个到两个主打产品，之后根据公司的规模、人员的配置逐步引进不同的产品品类，并非抓一把产品。在代理产品逐渐稳定和成熟后，他们开始逐步引进自有品牌，并注重控制代理品牌和自有品牌之间的比例。这种节奏的把握，使得经销商公司把经营风险纳入规划之中，从而减少了由于产品代理所产生的不稳定因素。

四、形成独特的企业文化。很多经销商认为，企业文化是个很虚的东西，自己公司不需要搞。实际上这是认识的一个误区，我们看那些成功的经销商企业，他们的成功主要来自员工的成功，也就是他们能激励员工持续不断的为公司创造利润，并且保持很高的稳定性，也许这种因素并被成功者察觉，也没有以书面的形式表现出来。为什么有的员工能在一个经销商公司干5年甚至，这其中的原因就是经销商公司的独特文化，包括经销商老板的个人魅力。这也是为什么越来越多的优秀人员流向大经销商公司，而小经销商抱怨招不进人、留不住人的根本原因。

篇4：微利时代经销商如何经营

经销商的发展经历了四个时期：计划经济时期、市场经济初期、市场经济发展期、市场经济成熟期，有人曾经打过这样一个比喻：市场经济初期，遍地是金子，你只要敢弯腰就能拣到。但是在市场经济成熟期，那遍地的金子恐怕要换成遍地陷阱，你稍不留神，就可能血本无归。因为，市场环境发生了翻天覆地的变化。

微利时代的几个特征

目前来看，随着的市场经济的成熟和发展，微利时代的几个特征在经销商这个群体中上明显体现出来：

1．随着市场竞争的加剧，增加最快的是销售费用。管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，都已经成为必不可少的支出。

2．市场规范、信息灵敏、企业增多、竞争升级。这就意味着在市场经营的所有领域：产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等大小环节的利润空间都日趋缩小。

3．市场门槛提高，市场风险加大。

4．市场的总体是稳定、成熟的和利润趋于平均化，偶然性商机已越来越少。

“微利化”是当前许多行业一个必然趋势，对于经销商来说，同样不能避免。面对这样的市场新特点，有经销商提出了“利润第一，规模第二”的口号，这无疑是正确的，从寻找快速发展的机遇转向稳健经营，是经销商在此时期的最佳选择。

从近几年的市场情况看，绝大多数经销商为了适应环境的变化，在经营上也做了相应调整，

归纳起来，经销商的调整无外乎两种：其一是在内部通过精益化管理降低经营费用；其二是在开拓市场上持“收缩”态度，宁愿精耕老市场，不会贸然开发新市场。

全品项配置产品线

微利时代经销商的经营更加困难，大多数产品是微利，有些产品甚至是亏损的，那么，在这样的情况下，全品项配置产品线就显得非常重要。全品项经营，同一品项里面，将畅销的产品和近似产品、关联产品进行组合，有冲量的产品，有吸引终端和消费者的产品，也总有一款产品是具有较高盈利能力的，将这些产品进行组合，从而创造最大的利润。

这是大型经销商的通用做法，即不是赚所有产品的钱，而是赚不同时期不同批次的产品的钱，这样即使自己经营的某些产品不赚钱，甚至亏本，但是因为经营品牌中有利润高的产品，因而整体还是有利润。

［案例1］北京盛达贸易公司就是这样一家经销商。在零售商眼里，他卖的东西看上去总比别人便宜，其实不然，他是把产品进行巧妙组合。如好销的某名牌调味品他每箱只加价一毛钱，除去仓储、人员等开支，一定是略亏的，但是他同时要求客户购买他经营的另一款调味品，那个一箱可以赚2元，由于大家盯得紧的东西他便宜，盯得松的东西他稍贵，品种多，服务好，还送货上门，几年的工夫便成为北京知名的调味品经销商。

盛达贸易其实是在运用三三制的原则配置产品，就是三分之一的产品略亏，三分之一的产品略赚，三分之一的产品多赚；那三分之一略亏的大路货，想赚也赚不了多少钱，这类价格敏感商品，只要低那么一点点价格，顾客就像潮水一样地涌过来了，比起打广告是划算多了。有了一定的销售量，厂家年终那一块，还有很多的返点及奖励可以拿到，平均下来也亏不了多少。三分之一平卖的产品，基本上是销售增长的产品，少赚一点可以促进推广，稳定厂家对自己的信心，而且这样的厂家都要求有销量。有了稳定、较大的销量，厂家就会重视，支持也会多一点，就可能争取较多的返利。另外三分之一，是要好好把握的，这些产品基本上是独家经销、无品牌的产品，这类产品是生意利润的主要来源，价格不敏感，只要掌握区域市场的价格波动规律，就可以赚取较好的利润。这类产品还是类似产品中的小品牌，通过自己的网络，和名牌产品捆绑带货出去，而通过名牌产品密集的网络和较高的销量，能带动出畅销产品的1/10销量来，利润非常不得了。

篇5：经销商要知道应该经营什么？

当前的中国市场经济构成中，经销商是非常重要的一环，上面是生产厂家，下面是零售终端。经销商既可以牛哄哄地讲“缺我不得了，少我渠道就不通了。”又不得不忍受着两头受气的境地。大品牌压你利润，要你渠道，管你团队，提你任务，自家难受自家知。核销费用更是痛苦。小品牌销量低，变化大，也不是个曲子。而终端也不买账，要返点，要促销，要退货，要海报，简直无所有要，大终端调价累死，结款气死。大多数经销商在“奴颜婢膝地活着”即使偶尔发个彪，也不得不再换个对像对继续“奴颜婢膝”！真正牛气冲天的经销商也不是没有，就是少点，怎么样才能成为其中的一员呢，笔者认为，经销商要知道应该知道经销什么？这是重点，不是废话！

有人说当然是产品，当然答案不是那么简单。卖货不是高科技，卖好货，货卖好，货卖的利润好，前途好，心情好才是真的好！

第一经销商要经营自己公司的品牌。

经销商一般的定位是品牌服务商，给人家做嫁衣。理是这个理，但你自己没有强大的品牌实力，你只能给普通人做嫁衣，哪个明星，哪个公主绝不会去找你做嫁衣，当真有大腕找你时，你一定是个品牌经销商。一个经销商不注重自己的品牌，不注重自己的信誉，不注重自己的行为，不注重自己的名声，最后就是别人也不注重你本身。经销多年，也就开个车，送个货，吹点小牛，赚点小钱的资本积累。

第二经销商要经营好自己的渠道。

大家都愿意傍大款，依高枝，找强的联合。经销商最有用的就是渠道，自己的网络就是财富联络图。你经营自己的网络就如同蜘蛛织网，稳坐中军账，自有敌将投。如同你的网络差，终端少，关键时候不提气，那你就没有竞争优势，也没有被人看强的可能，被别人看扁了，好事离你越来越远，

第三经销商要经营好自己的人脉。

厂家用你的渠道同时还要利用你解决一些不可能不发生的事情。你要有很好的经营有人脉能力，否则一用事儿就打挺，没有担当，没有责任感，在厂家的地位也会下降，会不断地被弱化。经营人脉好的经销商，说话的份量就重，公司领导也会支持力度加大，因为你会为他们分忧。所以经销商不仅要低头拉车，还得拉人同行。

第四经销商要经营好自己的财务。

钱要足，账要清，厂家喜欢你的眼睛才能亮晶晶。天天缺钱，账账混乱，上游脑袋疼，下游出冷汗，哪个还愿陪你干？管不好自己的财务，那么会影响公司的品质，影响企业的素质。所以公司可以小，账务必要清，资金流一定要好，哪怕小倒腾，也要体现出不差钱的精神，否则厂家会不断地找替代者，你的前期工作就废了。

第五经销商要经营好自己的团队。

钱不缺，人再强点，经销商也一样有春天，也许还是春光灿烂的。现在讲究团队，不是团伙，其实经销商第一步就是建立起自己的团伙，有时团伙比团队还实在，团伙透着亲热，也不失秩序，且关联度高。我们是一伙的，利害相关。你没有自己好的团队或团伙，那么成长不谈，早晚还会回到夫妻店。让别人帮你赚钱的好事你都搞不明白，那么一定难以负之大任。

总之，经销商，经销商，经营才是自己的枪，要经营好以上这些，差不多就是离优秀一尺之遥了！

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：liwanli203@sina.com

篇6：经销商类别经营合同书

合同号・・

甲方:  北京奥泰时代通信有限公司     乙方:・・・・・

1、 经甲乙双方协商，本着资源共享、优势互补、诚信平等、互惠互利的原则，签订如下合同，此合同是本合作项目的唯一法律文书，甲乙双方必须共同遵守。乙方选定甲方所规定的经销商类别经营，乙方向甲方一次性进货____________张充值卡。共计面值合同款人民币・     元整 ，甲方公司按照面值的_______折供货，将成为我公司的__________商，享有本公司给予的相应的政策。

2、 乙方所经营的区域____________省____________（市、县）

3、 甲方保证供货及时，在甲方收到乙方首批进货的预付货款后，甲方必须在5个工作日将货送到乙方所指定的`地点。如甲方不能完成，甲方应按照面值合同款的10%作为每天的滞纳金弥补乙方的损失。

4、 甲方保证可充值范围：所有中国移动、中国联通客户等，只要是中国移动、中国联通的所有可充值的号段都可以使用。

5、 甲方此卡在当地合法销售。如本公司的卡在乙方当地销售产生的法律责任，均由甲方承担

6、 甲方保证卡的金额与实际金额相符，如乙方在销售过程中产生金额不符，甲方应退还乙方的全部货款并按面值10倍赔偿给乙方。

7、 乙方不能利用本公司的名义经营不合法产品，如造成后果，将有乙方承担，甲方有权收回乙方的经营权利。

8、 乙方在当地自主经营，享有一定的区域范围，同城同一价格销售。乙方可根据当地情况自定价格销售。

9、 本合同有限期一年，合同签订日开始生效。

10、 此合同解释权在甲方，合同中各项条款甲方

中国大学网（）

篇7：新形势下的企业战略思考

随着通货膨胀的加剧，一些没有核心竞争力的企业如果不在变革中需求突破，就只有在竞争中走向消亡，竞争的残酷敲响了不适应市场发展变化者的警钟，这次警钟的敲响将会是警钟长鸣，因为再也不要奢求回到依靠广阔的市场需求拉动就可以滋润地活下来的时代了。全球经济一体化，制造着企业与企业之间的近身肉搏！凸现着企业对于核心竞争力的生存依赖！

如何让我们的企业能够从小到大，并不断注入勃勃生机的旺盛生命力呢？这里作如下粗浅探讨。

一、重塑愿景，明确心中的梦。

愿景是一个具体的目标，一个心向往之将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的；同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及这个组织工作人员的期望所得。愿景不会年年改变，而且，它还是一个历久弥坚的承诺。

我们的很多企业心中无梦，只有利润追求，没有弄清楚自己存在的理由，没有搞明白自己战略，没有自己的价值观，这样走入歧途，走向衰亡也就是迟早的事情了。

重塑愿景，是在新的形势下企业必须要做的“造梦”工程。首先企业高层必须用开放的心态亲自组织建立企业的共同愿景；提炼和创造企业独特的，难以模仿的，强化愿景实现的企业文化，它将对企业的成长及革新的影响远远大于任何正式系统；组织结构决定了一个组织内人员的组织或分组方式，组织结构既可以支持愿景也可以侵蚀愿，让组织充满活力是组织设置和调整的第一原则；人员管理是所有经理人的职责，而不是一个部门的事务性工作，人员管理的最终责任在于企业高级管理层，人员管理的目标在于引发员工的忠诚和创造，

这些思想的落地就让一个企业有了魂，有了精神，有了长大的可能。

二、回归本源，找准自己的定位。

愿景清晰了，推进业务的发展还要弄清楚战略。企业存在的理由就是能够为客户提供有价值的服务。如何实现企业服务的价值甚至超值呢？我想两点是最关键的：

首先是回归本源，企业提供的产品或者服务，品质就是本源，偷工减料的次品和质量过剩的产品都不是企业需要的本源。为顾客创造价值，赢得顾客满意，是我们回归本源的宗旨和目标。

第二是找到定位，这是实现愿景，推动战略实施的工具。定位实际上就是品牌塑造，品牌塑造不在于品牌形象塑造，而在于品牌区隔的清晰化，换一句话说，定位和品牌是告诉社会，告诉顾客，你是做什么的？你的突出特点是什么？定位理论的创始人里斯提出的定位、聚焦和分化思想是我们找准自己位置，突出自己品牌的有力工具。

回归了本源，找到了自己的定位就让企业有了具体可以去改善，去提高，去升华的工作内容了，企业的个性特点，差异化也逐渐会得到显现。上去了，就鹤立鸡群了。