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篇1：变革型领导理论对管理者的启示论文
变革型领导理论对管理者的启示论文
论文关键词:领导理论 管理者
论文摘要:作为一个企业的掌舵者,采取什么样的领导方式才能使企业效益最大化?使员工“心甘情愿”为企业的愿景效力?众多学者和管理者都在寻找答案,先后提出了领导特质理论、领导行为理论及领导权变理论等。变革型领导作为最新的领导理论之一,与传统的交易型领导理论相比,它能最大限度地激励员工,能把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。
一、变革型领导理论及其实际应用
变革型领导最重要的品质是责任。责任胜于能力,对一个单位的领导来说,责任是至高无上的。责任承载着能力,只有充满责任感的人才有机会充分展现自己的能力。变革型领导最重要的素质是公正无私、办事公正、知行合一、言行一致、以身作则,并在具体的工作中做到:胸中有全局,办事有招数,控制有分寸,调控有办法。胸中有全局就是要胸怀大局,考虑工作从整体出发;办事有招数就是出现问题不能束手无策,不怕出问题,就怕没办法,要做到“做一、备二、考虑三”;控制有分寸就是要不偏不倚,不过不及,做到调控有度,收发自如;调控有办法就是要遵循规律,科学分析,系统思考,统筹兼顾。学会引领、把握节奏、控制流程。学会借势和顺势。大的环境要借构建和谐社会的“势”,小的方面要借变革型领导管理思想的“势”。
(1)理想化的影响
理想化影响是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。领导者一般具有较高的道德标准和很强的个人魅力,具有令下属心悦诚服的行为,下属认同并支持他所倡导的远景规划。
(2)心灵的鼓舞
变革型领导善于激发员工的工作动机。领导者通过对下属寄予高期望,为下属提供有意义且富于挑战性的工作,让下属能够感到自己在这个单位有地位、有发展空间、有成才的条件,这样,就会使其产生强烈的向心力,所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
(3)才智的激发
即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。包括向下属灌输新观念、新理论、新方法,启发下属发表见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发,领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的`形成上产生激励作用,并将这个作用转化>文秘站－中国最强免费！<为强大的工作动力。
(4)个性化的关怀
个性化的关怀是指关心每一个下属,重视个人需要,实现每个人的愿望。管理者要仔细倾听下属的个别需求,根据每个下属的不同情况给予个别的关心,使其觉得深受重视而更加努力工作。
二、变革型领导对管理者的启示
变革型领导通过表现出有魅力的行为和鼓励性的行为,提高员工对任务的投入程度,从而提高工作绩效。有证据表明,与交易型领导的下属相比,变革型领导的下属工作绩效更好,对工作的满意度更高,角色冲突更少。鉴于此,企业的管理者应该更多的发展成为变革型领导。
1、建立共同愿景
一个优秀的领导者要善于为企业建立共同愿景。共同愿景就好比一个企业的旗帜和灵魂,像空气一样无处不在,笼罩在组织上空,能够产生聚沙成塔、万众一心的力量,能够激励组织成员为实现目标而前进。但在我国的部分企业当中,领导者往往忽视共同愿景的塑造,没有意识到共同愿景将给企业带来的巨大效益,这或许是因为共同愿景给人一种想象的、不切实际的、虚幻的感觉。事实上,共同愿景能够使员工超越自身的努力去实现更大的目标。但是共同愿景并不是领导者拍拍脑袋就想出来的,它的建立需要每个员工的共同参与,这涉及到不同的世界观、价值观的整合。由员工共同参与建立起来的愿景代表了所有员工的希望和抱负,具有极大的感召力,能激发员工的创造性,并由此产生巨大的创新热情,从而达到促进企业发展的目的。
2、塑造学习型组织
创新是企业不断赢得制高点的关键,创建学习型组织则成为一种趋势。心理学家告诉我们,每个人都有学习的意愿和动机,在一个学习氛围浓厚的组织中,这种愿望将得到实现。随着愿望的实现,员工的满意度、工作绩效也会随着提高。而员工知识水平的不断提高,他们思考问题的角度也会更全面,也会促使他们使用新方法和新手段去解决工作中遇到的问题。这是变革型领导中“才智激发”的一种体现。
3、利用有效的激励手段
“个性化关怀”要求领导者要根据每个员工的情况给予不同的关心,区别对待每个员工。世界上没有完全相同的两个人,每个人的情况都不一样。组织可以通过推行弹性福利制以满足每个人的不同需求;通过为每个人量身定做职业发展规划,使每个人的潜力得到充分发挥;通过培训和教育,使每个人成长为“完备的人”。此外,员工持股计划、创新奖励计划、能力优先计划、轮岗计划等都不失为有效的激励措施。
4、将交易型领导与变革型领导有机结合
bass认为交易型领导和变革型领导是一个连续体上的不同点,而不是彼此独立的。变革型领导尽管在理论上有积极的作用,但由于其概念的抽象性,在实践中并不好操作。因此,管理者只有将交易型领导和变革型领导有机结合起来,在变革型领导行为中渗透交易型领导行为,这样,共同愿景将能得到最佳体现。
参考文献:
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[6]刘大星.共同愿景-创建学习型组织培训教材[M].北京:北京大学出版社,.
篇2：领导行为理论：交换型和变革型领导行为论文
领导行为理论：交换型和变革型领导行为论文
一、 问题的提出
领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的'控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。
二、 基本假设、理论框架与主要特征
1．交换型领导行为理论
在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型 领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。
根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致
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篇3：西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示论文
西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示论文
摘要：变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一。随着战略管理的相对独立性和重要性的增强，关于企业战略的变革理论应运而生，为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点；然后提出变革管理对我回企业战略管理的启示。
关键词：企业战略,变革,启示
“战略变革”包含两种形式的变革：一是企业组织的重大的结构性变革；另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(Burnes，)认为，组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的研究文献中，也有涉及企业战略变革的内容，但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视，以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加，西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增，关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。目前，此理论正在深入发展。而国内管理学界对它却较少关注，大多聚集于企业组织变革。然而，国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此，本文首先对此理论加以述评，然后结合我国实际，提出对我国企业的战略管理的相关启示。
一、企业战略变革理论述评
我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。
1．经理人员的角色与行为
企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad&Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia&Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念，通过对一所大型公立大学的战略变革的研究，建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征，并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者Bohman&Lindfors分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系，并结合对1990～1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究，鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析，考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用，得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研，并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识，提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略――“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明：一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。Floyd&Lane(2000)从社会交流和角色的角度，而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角，把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程：竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段，高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者Markoczy()从界定一致性(consensus)的多方面性出发，构建了一个一致性形成的概念，并把它应用于战略变革的背景下，结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段，一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams)，而是在其它利益集团，尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。
西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者，从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性，他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是，他们的讨论重点基本落脚在职能上，而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素：管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外，企业战略变革的另一重要群体：员工，尤其是作为企业成功要素的重要载体――关键性员工，没有进入他们的研究视野。
2．战略弹性
弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad&Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中，对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动，而是主张持续调整和精确微调”，而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德，2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges()把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度，管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组
织控制力的速度”。在此基础上，他们把弹性分成三种类型：操作弹性、结构弹性、战略弹性，每种弹性的区别在于内部弹性，即迅速适应环境要求的管理能力，以及外部弹性，即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时，战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者Tienari&Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析，他们虽然没有直接分析战略弹性，但由于战略和组织的有机联系，他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析，他们提出组织弹性的传统认识是有局限的，没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。
综上所述，战略弹性作为企业战略变革中的学习机制，其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是，战略弹性的构成要素、具体形成机理，尤其是组织弹性和战略弹性的关系，在已有的战略弹性研究文献中尚不多见，但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。
3．企业战略变革过程
关于战略变革过程有两种情况：一是过程的类型及性质；二是过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。
Prahalad和Doz(1987)在对20世纪70、80年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程，另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授Johnson和Scholes(1993)对此问题的观点是，总体而言，组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革。他们之所以认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的.文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程；另一个是缓慢进化过程。荷兰学者BobdeWit和Meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现，理论界有两个观点：一是非连续性变革视角的革命式(revolutionary)过程观点；二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点，两派观点各执一词。
关于企业战略变革的具体过程，Prahalad和Doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段：在第一阶段，战略和认知产生多样性；第二阶段，系列的决策和执行权力的微调；第三阶段，由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
总的来说，企业战略变革过程的主流观点认为，渐进式变革过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是，研究者们不大关注渐进式战略变革的具体实施方式、渐进式变革与剧变式变革的关系、变革过程的设计的成本收益权衡及风险防范等问题。
4．企业战略变革的障碍
随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新，可以这么说，成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外，不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson和Scholes(1993)认为，阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。
由上可见，管理学家们着重从认知、权力与组织政治、惯例等角度分析战略变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内，很少涉及员工、股东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。
二、启示
虽然我国企业所处的特殊环境决定了西方企业战略管理相关理论不能原封不动地“移植”使用，但是，它对开拓国内企业管理者的视野，培养战略思维能力，提高战略行动能力还是有借鉴意义的。随着我国市场经济体制改革的逐步深化，经济市场化程度的不断提高，尤其是加入WTO导致的竞争规则国际化，国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”，战略管理在企业成长中的地位也日益重要。可以这么说，一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言，西方企业战略变革理论和实践对我国企业战略管理有以下启示：
1．管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言，有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者，但对后者也不能忽视。
2．建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队，对战略变革实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识，是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。
3．培育战略学习机制，提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组织和环境的纽带，通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程，所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动，使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。
4．合理、谨慎地设计企业战略的变革过程，循序渐进、步步为营。企业战略的变革要经历发起、制定方案、贯彻执行(其间伴随着绩效评估)等阶段，是一个长期复杂的系统过程，需要深入调研、认真制定和扎实推行，不能凭借“长官意志”而武断拍板，一蹴而就。
5．制定细致严密的排除战略变革障碍的方案，做好相应的风险防范工作。受组织的“路径依赖”、经济人“有限理性”假设和“机会主义”的影响，战略变革的障碍是复杂多变的。成功的战略变革是以有效排除变革障碍为前提的。
尤其要引起注意的是，企业高层管理者的战略企业家能力在企业战略变革中起着举足轻重的作用。构成战略企业家能力的主要内容是战略思维能力和战略行动能力。我国企业的高层管理者们要充分重视、培养和提高这种能力，实现经理能力向企业家能力的转变，并不断提高企业家素质，在推动企业成长的同时也实现自身企业家成长模式的升级。
篇4：知识型员工进行变革型领导行为论文
知识型员工进行变革型领导行为论文
当前，领导者在员工创新行为方面的重要促进作用已得到研究学者的广泛认同，而且近年来领导者对员工创新行为的作用方式逐步受到学者们的关注，其中，运用并推广较好的是由Downton提出，而后Bass等人阐发所形成的变革型领导理论。具有变革型领导风格的领导者能使组织在危机或者动荡时期抓住机遇，从现状中找到组织的缺陷，提出激励下属的愿景，并能够与下属共渡难关。研究者根据企业性质或所处环境的不同，对员工创新行为进行了相关研究。孙锐等()的研究表明，在我国的跨地区企业中，来自直属领导的创新期望对研发人员的创新行为具有正向预测作用。然而，文献查阅表明，现有的关于员工创新行为的研究主要是以西方国家为中心，而少有针对我国现有知识型员工的特色进行变革型领导行为对知识型员工创新行为作用的研究，同时，现有文献中关于变革型领导行为对员工创新行为的作用机制未形成一致观点。为此，进一步了解变革型领导的各种行为对知识型员工创新行为的作用及影响程度，以有针对性地选择资源投入来最大化地促进员工创新行为，是摆在管理者面前的一个重要问题。基于此，本文通过调查实证方式研究了我国变革型领导行为和知识型员工创新行为的关系，并通过研究为管理者提供了提升知识型员工创新行为的变革型领导行为行动组合方式，以供管理者借鉴参考。
一、理论分析与研究假设
1、变革型领导行为
变革型领导行为是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要性，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为组织的利益牺牲自己的利益，以达到超过原有期望的结果(李磊等：《变革型领导与下属工作绩效及组织承诺：心理资本的中介作用》，《管理学报》第5期)。在变革型领导行为维度划分上，学者们存在较大分歧。西方学者主要通过借鉴MLQ(Multifactor Leadership Questionnaire)问卷，将变革型领导行为划分为个人领导魅力影响、智力支持、个性化关怀和愿景激励四个维度对其进行测量，而我国学者在借鉴西方学者原有的变革型领导行为维度划分的基础上，进行了大量的本土化实证研究。吴敏、徐玖平()以四川省部分地区的20余家民营企业和国有企业的各层管理者及其下属为研究样本，通过运用结构方程模型分析，认为在我国变革型领导行为维度划分上应该增加德行维度。郭桂梅、段兴民()认为变革型领导行为主要通过对个人成长的支持、创造性资源的支持、对员工创造性的期望与授权和树立企业家精神来体现。吴春波等()则运用案例研究法得出变革型领导行为的四个维度为个性化关怀、智力激发、精神激励和理想化影响。除此之外，部分学者根据自身研究的需要，将变革型领导行为划分为两个维度或三个维度。至此，我国学者基本获得了适合我国文化背景的变革型领导行为维度划分(李锐、凌文铨：《变革型领导理论研究述评》，《软科学》第2期)。
本文主要探讨变革型领导行为各维度对员工创新行为的影响，借鉴我国学者郭桂梅、段兴民在20修正的变革型领导行为量表，将变革型领导行为分为四个维度：对个人成长的支持、创造性资源的支持、创造性的期望与授权、树立企业家精神。对个人成长的支持是指领导者关心下属，重视员工的个人需要、能力和愿望，并在实施领导过程中耐心倾听，充分考虑员工实际情况的领导行为，可以从领导对员工能力的培养、对下属进行教导和训练时间的长短、对员工技能提高的帮助等方面的行为表现来衡量。创造性资源的支持是指领导者对员工实施创新提供帮助的行为，可以从领导者定期组织头脑风暴会议产生新的想法、给员工分配特定的时间集中精力于创造性的工作等方面的行为表现来衡量。创造性的期望与授权是指领导者向员工描述愿景，表达对员工的高期望值，为员工指明方向和目标，让员工理解工作的真实意义的行为，可以从领导者的部分特定行为，如为员工的创造力设定高标准、让员工承担创新的责任、允许员工做出决策等方面的行为表现来衡量。树立企业家精神是指领导者充分发挥自身魅力，为员工树立榜样，使员工信任、崇拜和跟随领导者，时刻以高标准严格要求自我的行为，一般通过领导者表现出相当的自信心、精力充沛地工作、时刻留心为组织发现新的机会等方面的行为表现进行衡量。
2、员工创新行为
知识型员工的一个重要角色就是应对现有或潜在的市场需求，对企业产品或服务进行持续改进和创新。关于员工创新，学者们分别从组织行为学、创新完成的过程和创新完成的产出等角度给出了定义。从现实角度出发，一般而言，企业经营的一个重要目标就是实现利润最大化。因此，从这个角度来讲，员工的创新行为必然是能提高企业效益的行为。所以，我们选择从创新完成的产出这一角度来对员工创新行为进行定义，即员工通过运用解决问题的`新方法获得的优化产品、服务或者是一种流程。关于员工创新行为的测量，研究者的观点存在较大分歧。刘顺忠()认为员工创新行为包含创新思维的产生、倡导创新和实施创新三个部分;而黄致凯()、卢小君等(2007)则将我国的情境因素考虑在内，承袭国外学者West等()的观点，认为创新行为分为创新想法的产生和实施两个维度。
二、研究设计
1、研究样本的选择
此次研究的数据采集对象主要为从事生产、创造、扩展和应用知识活动的从业人员。样本来源于四川、内蒙古、山西、深圳等省区市。通过随机抽取30家企业410名员工，以现场发放纸质问卷和电子问卷两种方式来进行信息采集。本次调研共发放纸质问卷110份、电子问卷300份，剔除明显重复、问题填写严重缺失的问卷，共回收纸质问卷95份、电子问卷268份，问卷回收率为88、5%。
2、变量的测量
变革型领导行为量表共有16个题项，采用Liker5点计分法顺序进行评价，对非常不符合、不符合、不确定、符合和完全符合分别赋予1、2、3、4、5分。在本研究中，变革型领导行为各维度的Cronbach’s α系数分别是0、749、0、645、0、893、0、716，总的Cronbach’s α系数是0、847。因此，变革型领导行为量表及其四个维度(对个人成长的支持、创造性资源的支持、创造性的期望与授权和树立企业家精神)均具有良好的信度，而变革型领导行为KMO值为0、811，Bartlett的球形度检验的Sig值为0、000，所以，适合进行因子分析。
三、研究假设的验证
本文选择了企业成立年限和企业规模作为此次研究的控制变量。遵循前人的研究方法，将公司注册成立至今的年份作为组织年限，以企业现有的正式员工人数代表组织规模，运用均值分析，经统计，本次的研究样本平均组织年限为11、39年、组织规模约为348人，采用Pearson系数对员工创新行为下创新思想的产生、创新执行与领导行为的四个维度(对个人成长的支持、创造性资源的支持、创造性的期望与授权、树立企业家精神)进行相关分析，表1总结了各变量之间的相关系数。从表1中可以看出，“创新思想的产生”分别与“对个人成长的支持”“对员工创造性的期望与授权”“创造性资源的支持”“树立企业家精神”呈显著正相关(β1=0、37，p<0、01;β2=0、191，p<0、05;β3=0、242，p<0、01;β4=0、214，p<0、05)，“创新执行”分别与“对员工创造性的期望与授权”“创造性资源的支持”有显著正相关关系(β1=0、143，p<0、05;β2=0、395，p<0、01)。“创新执行”与“对个人成长的支持”和“树立企业家精神”的关系并未达到显著水平。
四、结论启示及局限性分析
1、结论启示
在市场竞争日益激烈的今天，员工创新能力已成为企业获得长期竞争优势不可模仿的资源。本文通过对文献进行梳理，构建了变革型领导行为与员工创新行为的研究框架。以我国知识型员工为研究对象，通过分析变革型领导行为与员工创新行为的关系，得出以下结论。
第一，在我国文化背景下，变革型领导行为各维度对知识型员工创新思想的产生具有显著的积极影响作用。本文在获得企业较大样本数据进行检验后发现，领导者通过加大对员工个人成长的支持、创造性资源的支持、对员工创造性的期望与授权的投入和自身树立企业家精神可以促进知识型员工创新思想的产生。其中，领导者对员工个人成长的支持在员工创新思想产生上作用最为明显，对员工创新想法的产生起到良好的刺激作用。企业在进入发展期和成熟期之后，领导者如果表现出变革型领导风格，员工会将领导者构建的企业价值观内在化。员工创新思想的产生需要领导者提供良好的制度条件和创新氛围，而变革型领导者提倡革新，注重员工的个性需求，能够帮助员工提出创新想法并充分发挥员工的优势，提高员工的积极性和主动性。
第二，变革型领导行为各维度对员工创新执行的影响不同。领导者加大创造性资源的支持以及对员工创造性的期望与授权，可以显著提高知识型员工的创新执行力，然而，对员工个人成长的支持和树立企业家精神对员工创新执行的影响不大。这与我国学者鞠方辉(2008)所得结论基本一致，即任务导向变革型领导行为包括的动机激励和挑战陈规对于员工心理变量的影响较弱，其中的挑战陈规维度甚至有轻微的负向影响。对员工个人成长的支持虽然能够刺激员工思想上的转变，提高员工的工作满意度，但随着企业进入成熟期，企业规模不断扩大，制度化的惯例和规范的增多会使企业在运作过程中产生一定的惰性，造成员工行动能力减弱，产生员工即使有新的想法也不愿意行动以完成整个创新过程的现象。而树立企业家精神往往意味着一定程度的风险，在我国风险回避的管理文化下，人们对变革与创新的接受是管理实践中值得认真思考的问题。创新思想的产生至关重要，但如果无法落实到工作和生活中，创新就失去了生产的能力。领导者可以通过加大对知识型员工创造性的期望与授权和创造性资源的支持来提高员工的创新执行能力。
2、研究展望及不足
从管理实践上看，知识型员工对变革型领导行为有较强的感知，企业领导者要加强培养自己的领导力，使自己具备变革型领导风格，通过个人魅力向员工描绘企业愿景、提供个人成长的支持等，让员工认同企业的价值观和目标，促进员工的创新行为，并以此实现组织目标。事实上，组织管理研究的情景化，除了本文所提及的组织年限和规模外，宏观层面和个体层面的情景因素也会对变革型领导行为各维度与员工创新行为各维度之间的关系产生影响，特别是个体层面的因素，如员工的信任。另外，组织由于其内部系统的复杂性而致使研究结果的显著性降低，而目前团队已经日益成为企业经营管理和创新的主要组织形式之一，在日后的研究中可以从创新团队入手，探讨创新团队领导人的角色在团队成员成长中的作用问题。
篇5：西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示
摘要：变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一，随着战略管理的相对独立性和重要性的增强，关于企业战略的变革理论应运而生，为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点；然后提出变革管理对我国企业战略管理的启示。
关键词：企业战略,变革,启示
“战略变革”包含两种形式的变革：一是企业组织的重大的结构性变革；另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(burnes，)认为，组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的研究文献中，也有涉及企业战略变革的内容，但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视，以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加，西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增，关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。目前，此理论正在深入发展。而国内管理学界对它却较少关注，大多聚集于企业组织变革。然而，国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此，本文首先对此理论加以述评，然后结合我国实际，提出对我国企业的战略管理的相关启示。
一、企业战略变革理论述评
我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。
1．经理人员的角色与行为
企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad&doz (1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者gioia& chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念，通过对一所大型公立大学的战略变革的研究，建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征，并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者bohman&lindfors分析了企业的战略结构和战略行动者 (strategicactors)认知结构的相互间关系，并结合对1990～1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究，鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析，考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用，得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研，并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识，提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略――“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明：一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。floyd&lane(2000)从社会交流和角色的角度，而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角，把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程：竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段，高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同，由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者markoczy()从界定一致性(consensus)的多方面性出发，构建了一个一致性形成的概念，并把它应用于战略变革的背景下，结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段，一致性的基础场所不是在高层管理团队 (topmanagementteams)，而是在其它利益集团，尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。
西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者，从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性，他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是，他们的讨论重点基本落脚在职能上，而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素：管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外，企业战略变革的另一重要群体：员工，尤其是作为企业成功要素的重要载体――关键性员工，没有进入他们的研究视野。
2．战略弹性
弹性(Flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad&doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中，对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动，而是主张持续调整和精确微调”，而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德，2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者volberda与合作者rutges()把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度，管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组织控制力的速度”，
在此基础上，他们把弹性分成三种类型：操作弹性、结构弹性、战略弹性，每种弹性的区别在于内部弹性，即迅速适应环境要求的管理能力，以及外部弹性，即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时，战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者tienari&tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析，他们虽然没有直接分析战略弹性，但由于战略和组织的有机联系，他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析，他们提出组织弹性的传统认识是有局限的，没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。
综上所述，战略弹性作为企业战略变革中的学习机制，其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是，战略弹性的构成要素、具体形成机理，尤其是组织弹性和战略弹性的关系，在已有的战略弹性研究文献中尚不多见，但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。
3．企业战略变革过程
关于战略变革过程有两种情况：一是过程的类型及性质；二是过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。
Prahalad和doz(1987)在对20世纪70、80年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程，另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是，总体而言，组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革。他们之所以认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程；另一个是缓慢进化过程。荷兰学者 bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现，理论界有两个观点：一是非连续性变革视角的革命式 (revolutionary)过程观点；二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点，两派观点各执一词。
关于企业战略变革的具体过程，Prahalad和doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段：在第一阶段，战略和认知产生多样性；第二阶段，系列的决策和执行权力的微调；第三阶段，由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。
总的来说，企业战略变革过程的主流观点认为，渐进式变革过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是，研究者们不大关注渐进式战略变革的具体实施方式、渐进式变革与剧变式变革的关系、变革过程的设计的成本收益权衡及风险防范等问题。
4．企业战略变革的障碍
随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新，可以这么说，成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。Prahalad和doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外，不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。johnson和scholes(1993)认为，阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。
由上可见，管理学家们着重从认知、权力与组织政治、惯例等角度分析战略变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内，很少涉及员工、股东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。
二、启示
虽然我国企业所处的特殊环境决定了西方企业战略管理相关理论不能原封不动地“移植”使用，但是，它对开拓国内企业管理者的视野，培养战略思维能力，提高战略行动能力还是有借鉴意义的。随着我国市场经济体制改革的逐步深化，经济市场化程度的不断提高，尤其是加入Wto导致的竞争规则国际化，国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”，战略管理在企业成长中的地位也日益重要。可以这么说，一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言，西方企业战略变革理论和实践对我国企业战略管理有以下启示：
1．管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言，有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者，但对后者也不能忽视。
2．建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队，对战略变革实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识，是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。
3．培育战略学习机制，提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组织和环境的纽带，通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程，所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动，使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。
4．合理、谨慎地设计企业战略的变革过程，循序渐进、步步为营。企业战略的变革要经历发起、制定方案、贯彻执行(其间伴随着绩效评估)等阶段，是一个长期复杂的系统过程，需要深入调研、认真制定和扎实推行，不能凭借“长官意志”而武断拍板，一蹴而就。
5．制定细致严密的排除战略变革障碍的方案，做好相应的风险防范工作。受组织的“路径依赖”、经济人“有限理性”假设和“机会主义”的影响，战略变革的障碍是复杂多变的。成功的战略变革是以有效排除变革障碍为前提的。
尤其要引起注意的是，企业高层管理者的战略企业家能力在企业战略变革中起着举足轻重的作用。构成战略企业家能力的主要内容是战略思维能力和战略行动能力。我国企业的高层管理者们要充分重视、培养和提高这种能力，实现经理能力向企业家能力的转变，并不断提高企业家素质，在推动企业成长的同时也实现自身企业家成长模式的升级。
篇6：西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示
西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示
西方企业战略变革理论述评及其对我国的启示摘要：变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一。随着战略管理的相对独立性和重要性的增强，关于企业战略的变革理论应运而生，为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点；然后提出变革管理对我回企业战略管理的启示。
关键词：企业战略,变革,启示
“战略变革”包含两种形式的变革：一是企业组织的重大的结构性变革；另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(Burnes，2000)认为，组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的研究文献中，也有涉及企业战略变革的内容，但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视，以及企业所处的`外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加，西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增，关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。目前，此理论正在深入发展。而国内管理学界对它却较少关注，大多聚集于企业组织变革。然而，国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此，本文首先对此理论加以述评，然后结合我国实际，提出对我国企业的战略管理的相关启示。
一、企业战略变革理论述评
我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。
1．经理人员的角色与行为
企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad&Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究，认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia&Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念，通过对一所大型公立大学的战略变革的研究，建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征，并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者Bohman&Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系，并结合对1990～1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究，鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析，考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用，得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球
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篇7：多元智能理论对英语教学改革的启示论文
多元智能理论对英语教学改革的启示论文
多元智能理论是由美国哈佛大学教育研究院的心理发展学家霍华德?加德纳（HowardGardner）在1983年提出的，在我国的基础教育界被广泛研究和实践。英语教学是我国教育的重要组成部分，英语课是我国学生必修的基础课程。目前，英语教学改革日渐深入，探讨多元智能理论在英语课堂中的运用具有现实意义。
一、多元智能理论综述
传统的智力观认为,智力是以语言能力和数理—逻辑能力为核心、以整合的方式存在的一种能力。霍华德?加德认为传统的智力观过于狭窄,不能够描述人类的全部潜能。智力远不是智商测试所得的一个分值所能涵括的，它事实上可以表现在三个方面:解决实际问题的能力、创作有效产品的能力、发现和提出问题的潜在能力。在这一理论基础上，加德纳于1993年把早先提出的7种智能充实为8种，即文字一语言智能、逻辑一数学智能、视觉一空间智能、音乐一韵律智能、身体一动觉智能、自然一环境智能、人际一社交智能和自觉一内省智能。
加德纳的多种智能理论有几个基本论点:
(1)智力并非固定不变的，而是可以培养和发展的。所有正常的人都有发展这些智能的潜力，但是由于遗传和环境的原因，人们在生活的任一特定时刻碰巧所显示出来的智力的特定形态有所区别(加德纳，1993)。依加德纳所见，只要有适当的环境、教育和鼓励，几乎人人都可把自己的各种智力发展到相当高的程度。
(2)智力不是单一的，通常是多种智力协同起作用。或许某人的任何一种智力都很平常，但由于他的各种智力的特殊组合，他完全有可能在某一领域占有一席之地。
(3)每个人的智能具有各自的独特性，只有优势的差异，而无高低之分。
(4)人的多种智能，是在先天的基础上经过后天的开发而发展起来的，后天的教育教学对人的智能发展具有重要影响。
二、运用多元智能理论，改革英语教学
新课标把培养学生的综合语言运用能力作为高中英语课程的总目标之一,同时强调在进一步发展学生综合语言运用能力的基础上,着重提高学生用英语获取信息、处理信息、分析问题和解决问题的能力。这就要求英语教育者要改变传统的教学观念和传统的教学模式。
（一）教学观念改革
作为英语教师应该抛弃传统的、单一的智力观,树立新型的、多元的智能观。
八项智能在每个人身上以不同的方式、不同程度的组合存在，使得每个人的智力都各具特色。有人八项智能全有；有人某几项或某一项突出，但其他缺乏；大多数人居中，某几项优异，某几项稍差，某几项更次之。加德纳说“每一个孩子都是一个潜在的天才儿童,只是表现不同而已。”多元智能理论使我们正确地理解了学生的差异,并乐观地预见到教育的达成状态是使每个学生都能成才。
在多元的智能观的指导下，英语课堂中学生的“异常”表现,将会受到尊重和引导。因为学生在课堂中的“异常”表现往往正表露出这个学生的智能特点。传统上被英语教师认为是“差生”的学生,将重新获得正确的评价,因为那是用不切合他的标准评价出来的,那也只是他的智能的一方面。
因此，教师要改变传统智能观，接受学生的差异性，为学生创造条件，使其扬长避短，充分发挥个性，促进学生成为不同类型、适合不同领域的人才。
（二）教学模式改革
英语教师可以改革传统死板的教学模式，加入丰富多彩的教学活动，运用多项智能，提高学生的英语水平。
1.课堂教学模式改革
在进行英语教学时，我们要始终把握“用英语做事”这条原则。也就是说，在教学过程中，作为目的语的英语应是整个过程的主要工作语言。DavidNunan认为：在教学活动中，应为学生设置与生活相关的“任务”。这些“任务”是指人们日常生活中所做的.各类事情，例如填表格、买报纸、问路、写信等。“任务”是建立在语言理解基础上的一种活动或反应，它以交流为目的，并通过语言的交际来掌握语言。
英语教师在课堂上可以带领学生做文字游戏、研究词汇记忆技巧。让学生用明喻或暗喻等修辞手法，并用自己的语言进行总结归纳。开展情景对话、练习语法技巧、进行口头陈述等。通过这些课堂活动，运用并加强学生的文字一语言智能。
运用和开发逻辑一数学智能，需要设计另外的课堂教学活动。可以开展单词的分类与归类、编排信息、选重点列清单、书写提纲摘要、参与字谜活动；开展数字及逻辑游戏活动、进行问题排除活动、运用数据统计方法陈述观点以及文化比较等。具体做法有，让学生比较课文中的两个人物或两种观点，对小说中无序的事件重新排序，用归纳法学习语法等。
通过唱英语歌曲、运用节奏练习语法、为某些戏剧性活动作曲配乐、把熟悉的旋律与某些观念相联系、创作英语打油诗来概括某些思想观念、为某段视频或音频演示件作曲配乐等方式来达到对音乐一韵律智能的训练。
英语教师在讲课时，可以开展卡片抽认式学习活动。这样，可以加强学生的身体一动觉智能训练。比如让学生用肢体语言表演出来，由其他同学猜测单词。学生做带有计数器和骰子的棋盘游戏，进行时态练习等。
多媒体教学使得多元智能理论在英语教学中得以应用，尤其是在锻炼学生思维方面。英语教师可以用思维构图、视频图像/幻灯/图片等讲授语法知识。还可以让学生用计算机设计制作英语类视频节目/幻灯片、创设模型，锻炼学生的思维能力。
2.课外教学活动改革
组织学生进行春游等活动，观察自然现象、用英语描述大自然、辨认环境并用英语归纳其特点、边做边学，使学生自然一环境这项智能得到发挥。
为了发展学生的人际一社交智能，可以在课外开展二人互助学习活动、书信交友、同学间互帮互学活动。让学生参与小组记笔记、开展模拟活动、参与班级或小组的写作活动等。
要开发学生的自觉一内省智能，英语教师就要进行个别化教学，并让学生检测自身的英语学习技能。可以让他设计一份完整的个人学习目标、撰写一份家史、探讨个人兴趣、研究网络在线活动、坚持每天写日记、记日志、撰写文章、进行个人反思等。
逻辑一数学智能包括对逻辑的方式和关系及其他相关的抽象概念的敏感性。英语辩论是大学校园常见的，也是学生最为关注的活动之一。学生在这些活动中所表现出来的犀利语言实际上是以敏捷的逻辑思维为基础的，内容丰富多彩的英语辩论不仅能够营造浓烈的语言学习氛围，也能培养学生的语言逻辑思维，自觉开发多种智能。
我国是英语学习大国，有众多的英语学习者。多元智能理论为英语教学提供了强大的理论支持。作为英语教师，我们有责任开发学生的多元智能。一方面可以有效地提高英语学习成绩，另一方面有利于学生的全面发展、个性发展，最终成为国家需要的多元智能型人才。
篇8：浅谈多元智力理论对英语教学的启示论文
美国哈佛大学教授、发展心理学家加纳德在1983年出版的《智力的结构》一书中提出了多元智能理论，指出智力不是一种单一的能力，而是多种智能的综合体；一个人在实际生活中所表现出来的智力是多种多样的；智力具有差异性，既有个体之间的差异，也有个体内部的差异；人的智力并非一成不变，而是可以培养和发展的。多元智力理论传入我国以来，引起了心理学界和教育学界的普遍关注，把多元智力理论和各学科教学相结合的探索研究不断涌现。这一理论对我国的教育改革和当前的英语教学具有重要的借鉴意义。本文拟就多元智力对英语教学的启示及应用做些探讨。
一、多元智力理论是对传统智力理论的超越
多元智力理论（TheTheoryofMultipleIntelligences）简称MI理论，是由美国著名的发展心理学家加德纳（HowardGardner）于1983年提出。该理论认为，人的智力是多元的。就智力的结构来说，智力不是某一种能力或围绕某一种能力的几种能力的整合，而是相对独立、相互平等的八种智力。它们是：言语智力/语言智力、逻辑/数理智力、视觉/空间关系智力、音乐/节奏智力、身体/运动智力、自知―自省智力、交往―交流智力，1995年又将自然―环境智力增加为第八种智力。他还认为人的智力不断受到后天学习和开发的影响，学校教育不止是传授知识，更重要的是引导学生智力的发展。这样一来，人们在解决实际问题时所需要的多种智力被清楚地提炼了出来，尤其是创造能力被提到了一个前所未有的重要高度。在倡导全面发展和个性展示的当今信息社会，人们尤为重视解决实际问题的能力和创新能力，这一现代智力理论的提出具有重要的意义。多元智力理论特别强调人类智力在现实社会中学以致用。多元智力教学强调教师对学生多元智力的了解，以不同的教学策略和教学活动来挖掘学生的各种智能，促进其全面发展。
多元智力理论超越了狭隘的传统智力概念。在传统的智力理论中，智力被解释为一种以语言能力和逻辑数理能力为核心的整合的能力。受相应智力理论的影响，60年代以来世界各国教育内容的重点放在了学生的言语―语言智力和逻辑―数理智力的培养，而其他的多种智力则被严重忽视了。日常教学、考试、升学与学生的这两种智能密切相关，而与实践能力和创新能力则几乎没有相关。在这种传统智能理论指导下的教学，对学生的在校学业成绩能够进行较好的评估和预测，但不利于评估和预测学生学校以外的表现和发展。在传统智力理论指导下的英语教学手段和策略单一，对学生的评价标准不够科学，忽视学生的个体差异和对他们多元智力的开发，不利于培养学生全面发展。多元智力理论超越了狭隘的传统智力概念，反映了现实生活中智能活动的多样性与复杂性，对我国的教育改革及各学科教学具有重要的启示。
篇9：浅谈多元智力理论对英语教学的启示论文
在传统的英语教学中，教师偏重对语言形式的讲授。学生只通过抽象的符号大多以死记硬背的方法来建构书本知识和现实的联系，学生所获得的知识往往是抽象枯燥的。这尤其表现在，过分强调讲授语法规则和对课文的逐字逐句的分析，在考试时则大量考察对语法规则和特殊字词及其用法的记忆，忽略了对语言思想内容的理解，同时也忽略了对学生多元智能的开发。多元智能教学强调教学中应充分注意学生的个体智力倾向差异和学习方式差异，积极利用多元智力的八种渠道为学生提供丰富的可选择的学习机会。把多元智力理论应用于英语教学中，就会坚信所有的学生都会在教师的帮助下成为成功的语言学习者，我们就会放弃那种错误的认为有些学生不具备学习语言的能力的观念。教师应该帮助学生掌握学习语言所应具有的正确的学习策略和方法，并使学生学会正确的思维方法来发展智力。
（一）多元智力理论对教师提出了更高要求
教师的教育观和教学理念在某种程度上要比教授知识更能影响教学效果。教师怎样理解学习、怎样理解学生将不可避免地影响他们的教学效果。首先，多元智力理论直接影响教师重新构建“智力观”。如果教师用传统的智力观来指导教学，他们就会用学生的考试成绩来检测学习效果，在教学中往往就会偏重书本的讲授，而忽略了学生的智力开发和素质的全面发展。外语教师应认识到学习语言并不只是学习不同的语言符号、语法规则和等语言知识，这一过程也是学习另一种思维方式并发展人的智力的过程。教师应运用多元智力理论的智力观指导教学，不但关注学生的学业成绩，同时关注学生的全面发展，尤其重视培养学生的解决实际问题的能力和创造创能力，注意通过丰富多彩的教学活动来开发学生的多种智力。
其次，教师们应当认识到，要真正提高英语教学质量，实施多元智能教学，首先必须提高他们的自身水平，不断更新教育教学理念，更新知识结构，努力培养一专多能的教学教研能力。再则，教师们应当加强团队合作，在教学中各展所长，优势互补，从别的教师处吸取优点，或者组成一个团队，教师轮流以自身的最优势智能去教课，让学生们感受不同的个性化教学。尤其是英语教学，学生作为二语习得者，听说读写译及文化知识都需要全面开发，学生的智力也需要全面挖掘，教师在课堂教学中要向学生展示多方面的智力领域，善于鉴别和发展学生的优势智力，培养学生的多元智力，以帮助更多的学生获得成功，体现出多元智力教学实施的最佳效果。 （二）多元智力教学注重学生个体差异和“因材施教”
中国古代伟大的教育家孔子早在两千年前就提倡“因材施教”的教学原则，强调根据学生的不同特点进行不同的教学。多元智力理论认为每个学生在不同程度上拥有上述各不相同的8种智力，智力之间的不同组合表现出了个体之间的智力差异，所以每个受教育者都是独特的。教育应是个体化的教育，教师们必须承认并尊重学生们的这种个体差异，区别对待，因材施教，以配合其智力组合的特点，才能全面开发学生的智力潜能，促进其优势才能的`发展，实现个人价值。多元智力理论不仅提出每位学生都同时拥有智力的优势领域和弱势领域，而且提出在每位学生充分展示自己优势领域的同时，教师应引导他们将其优势领域的特点迁移到弱势领域中去，从而促使其弱势领域得到尽可能的发展。在针对个体差异进行因材施教时，教师们应注意处理好如下几方面的问题：首先应当了解某一时期每个学生的优势智力和弱势智力，根据不同的教学内容采取不同的教学形式，满足不同学生的需求，发挥各自的特长。其次，对相同的教学内容针对学生拥有的不同智力专长也应采取不同的教学方法，提出不同的教学要求。如对词汇的教学可以让逻辑推理智力好的学生通过归纳来记忆，让音乐智力好的学生利用语音来记忆，也可以让动觉智力好的学生通过动作、表演来记忆等。第三，教师不仅应根据学生的发展水平，学习成绩来组织教学，而且要考虑成绩差异的各种原因，综合运用各种教学资源，采取灵活多变的教学方式，以适应学生的认知方式，挖掘和发挥学生的潜能，并能积极引导学生将自己从事优势智力领域活动时所表现出来的智力特点和意志品质迁移到弱势智力领域，促进学生非优势智力的发展，使学生取得满意的学习效果。
（三）多元智力理论的形成性评价标准
学习评价一般分为形成性评价和终结性评价。终结性评价方式不易激发学生学习的积极性。形成性评价是教师在英语教学过程中，对学生学习过程中所表现出的兴趣、态度、参与活动程度和他们的语言发展状态作出的判断和肯定，有利于提高学生的学习积极性。多元智能理论提出了发展形成性评价体系，对传统的单因素说提出了最彻底的挑战，它认为每个人都不同程度地拥有上述八种智能，不仅都有自己的优势智能，其非优势智能也可以通过后天教育获得发展和提高，并且可以通过后天教育把优势智能领域的特点迁移到智能的弱势领域。这一理论启示我们建立新的学习评价观就要把促进学生的智能发展作为评价的目的，把教学的过程作为评价学生的过程。以往评价的唯一手段是考试，评价的唯一标准是分数，评价的主要目的是筛选、选拔。因此成绩好的学生受到重视，作为重点培养对象，成绩差的学生被受到冷落。这种终结性的评价标准是不科学的，片面地过早给学生定性，容易扼杀人的潜能，不利于学生的发展。英语教学应通过不同方式的评价活动发现学生的优势智力并预见其未来的发展方向，促使其智能的全面发展而不应该过早地给学生定性，将其本应该发展为优势的智力无情地扼杀了。总之，教学评价的目的应由鉴别选拔向促进学生智能的发展的评价标准转变。
英语教学过程就是评价学生的过程。多元智力理论认为评价本来就是教学中的一个环节，评价应成为自然学习情景中的一部分。在教学过程中应该通过多种方式对学生进行评价。不仅可以通过语言和逻辑智力的测试来评价而且还可以通过空间、音乐、体态、交往等其它智力活动来评价。总之，只有将评价渗透于真实自然的教学过程中才能更好地调动学生的学习积极性，全面提高其综合运用英语的能力，促进其多重智能的发展。如何把形成性评价与终结性评价相结合，建立全面的、多样化的英语教学测试与评估体系，加强对学生在学习过程中语言应用能力发展情况的检测，实现对教学全过程的整体监控和评估，是英语教学改革的重要课题。
多元智力理论对我们的教育改革及学科教学产生了巨大的影响。如何将这一理论付诸英语教学中已成为目前教育界普遍关注的问题。这一理论启示我们，在新世纪的英语教学实践中，我们应当转变教育观念，构建新的多元智力观，在课堂教学中要向学生展示多方面的智力领域，充分认识到学生的多元智力和个体差异，采取灵活的教学方法和不同的教学策略，善于鉴别和发展学生的优势智力，挖掘其潜在的智力，促进学生的全面发展。
参考文献
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[4][美]戴・拉齐尔著，缪胤译。智慧的课程―利用多元智力发掘学生的全部潜力[M]。科学教育出版社，2003。
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[6]ThomasR。Hoerr。成为多元智能学校[M]。教育科学出版社，2003。7。
篇10：荣格原型理论对德育工作的启示论文
一、荣格原型理论
(一)人格面具
按照荣格的原型理论，人格面具并非就是我们真实本来的自己，是“个体和社会之间在‘一个人应表现为什么样子’这一问题上调和的一种结果”①事实上，人格面具存在于任何社会当中，成为一种促进人际关系和交流的手段。在不同的社会文化背景之下，人格面具拥有不同的准则，与人的社会角色、地位或者职业相关的象征性表达事物都能成为人格面具的一部分。荣格认为，“人格面具作为一种原型，使人们倾向于把自己塑造成社会所期待的那种样子，以一种被认可的方式为人行事”②。一般来说，人格的理想目标应该高于人格的现状，理想人格总是太过完美而无法在现实中实现，而“理想”与“现实”的落差又让大学生无法接受，或者无法以正确的标准来评价与衡量自我。大学生群体已经脱离了不切实际的幻想阶段，其理想特征趋于理性与成熟，但是仍然会有脱离实际与不够坚定的特点。如何引导在大学生“社会化”完成之前通过适度的人格面具处理好大学生内在与外在的平衡，实现人格的自我完善是当代德育工作者需要思索的一个课题。如果大学生对人格面具过度修饰，导致其自我角色认知失衡，就会给大学生带来许多心理问题。通常来看，在大学生群体当中，由于人格面具的过度膨胀带来的负面影响主要有以下几类:其一，对自我角色认识不清，无法适应在特定情境下的应然角色。在大学阶段，大学生的思想日益成熟，社会经验逐渐增加，不仅有更多机会体验不同的面具，对不同面具所包含的角色、地位、职业也有了更深刻的意识。然而受快节奏的社会氛围影响，以及网络媒体应用的加深，理想化人格面容易固化大学生对某些社会角色的期待，造成对不同社会角色的刻板印象。例如，当代学生在大学阶段有了更充裕的时间能够进行自我选择时，便容易过早地模仿起社会角色，却由于对角色的过度沉迷以及自我认知不足对爱情观、社交观和就业观产生错误、歪曲的理解，如盲目恋爱偷尝禁果、沉迷于网络游戏、盲目兼职赚钱等，导致与现实角色的冲突。其二，对自我评价不够客观，导致“面具膨胀”。例如，受到现代社会“炫富”行为、“官二代”等不良社会风气的影响，部分大学生表面上对这类群体不屑一顾，另一方面内心对金钱、权力的向往以及对虚荣心的追求。又如，部分大学生热衷于通过网络社交，借助新媒体的平台频繁更新微博、微信，产生出“自我膨胀”的心理，表现出与现实生活完全不一样的性格特点，将自己扮演成一个完全理想化的自我。事实上，这种“面具膨胀”将现实世界中被压抑的“自我”或者无法被实现的理想人格通过角色扮演来实现了，尽管它体现了价值与个性的张扬，但却容易让大学生逐渐丧失隐藏在“面具”下的真实想法，被面具下虚假的认知与价值观所绑架。同时，部分大学生为了满足“面具”而想尽办法寻找机会，以损害他人利益的方式满足自身利益，从而达到心理平衡。事实上，这部分群体的道德观已经发生了异化，他们“遮掩自己充满欲望的内心，不断进行自我欺骗，从而走向自认为的成功”③。结果，大学生往往为了维护自己的形象和自尊而展示自己虚伪的一面，但却在挫折与失败面前无所适从，最终容易产生各类心理问题。
(二)阴影
荣格原型理论中的另一个重要原型是阴影。按照荣格原型理论的理解，“阴影”是人的一些不太光彩的、野蛮的欲望，往往对现有的社会常规构成挑战。所以，从伦理学角度来看，阴影的存在是“对完整的自我人格构成挑战的一个道德问题。”④此外，由于人往往不承认被压抑的阴影，因此阴影容易以一种强烈的、积极的或消极的非理性方式投射到周围人身上，导致现实当中的发泄、埋怨现象。事实上，人格阴影在大学生日常生活中的影响是显而易见的。尽管大学生接受过良好的教育，理应在行为规范上做出表率，但是大学生群体不文明现象时有发生。一方面，在新的环境中，大学生被压抑的阴影被释放了;另一方面，大学普遍轻视人文的氛围也影响了大学生的精神培养和人格塑造。最后，由于大学生心理健康意识不足，在面对阴影时无法正确地进行心理调适，将有可能加重心理问题。
二、原型理论对大学生德育工作的启示
(一)顺应人格面具
其一，人的社会化过程要求人能在不同的场合下灵活地佩戴适合的人格面具向世界展现自我，同时在内心保留自我的一面。尽管不同的场合需要我们戴不同的面具，但是不同的面具之间是关联的，而不是完全割裂的存在。相反，个体应当学会顺应面具，根据真实自我的感受与欲望去发展与自我相适应的人格面具，让人格面具的社会要求与真实自我的内在欲望相吻合，达到内外交融、和谐一致。只有适度地顺应与自我相适应的人格面具，才能通过个性化过程使我们发展整体人格，从而使个人的内心世界与外界环境之间形成动态平衡。大学生的身心正处于发育期，人格尚处在发展过程中，对于如何面对与平衡现实生活中的不同人格面具认识仍然不够深刻。对于此，教育者在德育工作中，应当以“以人为本”为基本的德育理念，以培育胜任社会角色的社会人为目标的大学德育实践教育符合大学生个体的形成规律。德育工作者不仅需要向大学生传授角色期望、还应当帮助学生形成对角色的领悟，引导大学生在将来学习并时间特定的社会角色。同时，德育工作者可以通过情境模拟的方式让大学生扮演儿女、消费者、白领、恋人等体验不同社会角色，将人格教育融入大学生日常活动中，教导大学生理性看待虚拟角色和现实角色之间的关系，让大学生更为清晰地认识自己的角色，为走向社会化之路打好扎实的基础。完善人格、建立自我同一性并不是一时的，而是伴随终生的长期过程。所以，在德育工作过程中，德育工作者应当注秉持终身教育的态度，注意德育工作的长效性和持续性，引导大学生个体依据不同年龄阶段人生目标的不同，在树立理想人格作为自身到的目标的同时，要根据个人的具体情况来确定优化人格模式的期望值，落实到现实中，就是我自我提升与发展设立分阶段计划，根据计划的实现情况做适当的调整，让大学生在每一个阶段都能过得充实。
(二)认识与接纳阴影
由阴影原型可知，阴影是先天性地存在于人类早期的潜意识中的，想要完全去除阴影的努力终将是徒劳的，相反只有合理地认识和接纳阴影，才能使大学生的人格得到良性的发展。我国传统的道德教育往往以“单向教育”为主，注重理想化和正面化的道德宣传，注重对人性善的一面的宣扬，却忽视了大学生如何理性面对与处理人性中的阴暗面，致使理想和现实之间产生了鸿沟。因此，在大学生道德教育过程中教会大学生如何接纳阴影，学会面对挫折、控制负面情绪是新时代道德教育的一个重要课题。首先，应当让大学生学会对阴影进行“合理释放”，从而将阴影的破坏性力量转变为富有生命的创造力。正如荣格所言“阴影作为集体潜意识的原型，蕴藏了人的基本的和正常的本能，是具有生存价值的现实洞察力和正常反应力的源泉。”⑤在道德教育过程中，教师不应当单一否定阴影，对于阴影不能简单地压抑和制止，要正确认识这是无法避免的，要理解并授受，但又不能忽视，而应当创造条件让潜意识中的阴影原型得到适度的释放⑥，让大学生学会与自我和谐相处。而应当让大学生意识到合理开发阴影对于人格完满的重要性。例如，教师应引导大学生更多地参与到体能游戏与竞赛当中，通过课外活动来合理宣泄负面能量，彰显个体的生命力。又如，面对大学生的叛逆心理，也不必给予过多的道德压力，不必盲目地指责与否定，而是应当让年青一代的大学生思想能有自由发挥与立足的空间，注重代际差异的融合，让青少年的人格、尊严受到尊重。因此，只有通过引导大学生通过参加一系列创造性活动(诸如写作、音乐、绘画)将叛逆的'思想转化为新颖的、富有生命力的文学艺术作品，才能将阴影升华与提升。其次，应当引导大学生以合理的方式消化、控制自我的负面情绪。现代社会中，大学生思考问题往往趋于个人主义，形成以自我为中心的价值观，在与他人交往过程中，容易将负面情绪和责任发泄至他人身上，而不愿意从自身寻找原因。从荣格的阴影原型可知，让自己不满意而存在于我们自己无意识中的人格特点，往往会被投射到其他人身上。结果，为了维护自身的道德形象，人将自身不合理的、负面信念推脱给了他人，却忽视从自身寻找存在的缺陷和不足。因此，教师在道德教育过程中，应当让大学生在心理层面建立起自我调控和与自我内化机制，学会接受自身存在的缺陷与不足、接受本我最真实的呈现，在合理的界限内给它一定的出口去释放，最终改变对缺陷的态度，增强自信与宽容，学会容忍自己和他人的不足和偶尔犯错，合理看待自己和他人的优缺点，以本然的态度从容面对自我与他人。同时，教师可以教授学生部分环节不良情绪的方法，诸如心理暗示、自我放松、情境想象等等技巧，实现自我的心理调节。总而言之，在承认阴影对人格发展的合理性的前提条件下，个人只有具有积极的自我，才能正确地认识和评价自己，在情感上悦纳自己，在行为上能够自我控制，对发生于内外的各种矛盾能够自我调节。
三、结语
荣格原型理论对大学生道德教育的理论意义在于两个方面:不过分认同人格面具造成其膨胀，不过分压抑阴影并给予一定的释放，最终实现心灵中各个部分的自然秩序并和谐相处，让每一个大学生的人格得到充分而自由地发展，最终成为一个“完整的人”。荣格的原型理论也告诉我们，大学生德育工作的最终目的其中之一便是促进大学生的社会化，实现人格的发展。正如学者申荷永所言，“生来，人格就本是一个整体，在后天的教育和发展中，我们在不同时期展现某种占优势的人格类型，而一生的发展就是人格各个层面逐步发展和成熟，最终达到各种功能完整的过程，我们最终的人生目标是要成为一个完整的人”⑦因此，现代的大学德育工作并不仅仅是通过树立道德榜样让大学生去模仿，而是应当充分激发大学生内心的潜在需要，建立积极的自我，正确的看待自身的优点和不足，最终实现“完整的人”这一德育的终极目标。
参考文献:
［4］曾瑾．基于网络环境下大学生的道德发展研究［J］．考试周刊，(50):163－164．
［5］陈美荣．三种原型理论对幼儿健全人格培养的启示［J］．上海教育科研，2015，11:89－90+71．
［6］申荷永．身边的分析心理学［J］．中国教育报，．5:21．
篇11：商务型酒店对基层管理者的激励机制探析论文
1 贵阳市商务型酒店的经营发展现状
贵阳市作为贵州省的省会城市，是整个贵州省经济建设、文化发展的中心，城市的交通、绿化等公共基础设施情况在西南地区处于较好水平，此外贵阳市气候温暖湿润，冬暖夏凉，气候宜人，近年来已经成为各种国内外大型会议、展会的举办地，吸引着四面八方的游客汇聚于此。在这样的背景下，贵阳市的商务型酒店发展迅速。
除了商务型旅客外，部分普通游客也会选择入住商务型酒店，入住人数的增加为贵阳市的酒店企业提供了更大的经营空间。在这部分酒店中绝大部分都引入国际知名的酒店管理集团进行管理，外资品牌占高端市场份额绝对优势，与此同时，也将国际上先进的管理制度和科学的经营方式引入贵阳酒店业，大幅提高了对客服务水平。
然而我们也通过各种渠道了解到，在大量新酒店不断开业的情况下，贵阳市商务型酒店的基层管理者流失率非常高，一方面酒店经营者需要认真研究如何设置合理的激励机制来留住有丰富工作经验和工作能力的基层管理者，另一方面，基层管理者是酒店中管理的最基层，直接面对普通员工和服务对象，因此也必须设置科学化、人性化的约束机制来规范基层管理者在执行管理职权中的行为规范。
篇12：商务型酒店对基层管理者的激励机制探析论文
2.1 基层管理者激励机制的重要性 酒店业人力资源是指酒店内部全部劳动人口中蕴含的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。酒店人力资源需要求酒店经营管理者使用机制和领导对其进行激励和约束，充分调动他们的积极性，以确保酒店可持续发展。从此可以看出，使一个酒店的人力资源强大的一个不可或缺的因素就是酒店经营者自身，对酒店经营者建立的机制直接关系到酒店人力资源，直接关系到酒店的发展前途和命运。
2.2 对基层管理者的激励机制的实践意义
2.2.1 有效的激励机制是酒店增强竞争力的关键。市场经济的主要特征是竞争性，酒店的硬件设施是评定星级的主要指标，这可以通过加大资金投入来获得立竿见影的效果，而酒店的服务质量则是软性指标，不是简单的通过招聘新员工、挖角其它酒店的老员工就可以直接获得的。要提升酒店的服务水平，除了进行有效的员工培训外，更需要通过建立完善的激励和约束机制来促进基层管理者有动力去做好自己的本职工作，从机制层面来保障基层管理者的职业成就感，并且发挥保护好其工作的积极性，有效限制其滥用权力，使他们能够与酒店同命运共呼吸，提高酒店的竞争力和活力，对于应对激烈的市场竞争具有决定作用。
2.2.2 充分合理的激励可以使酒店人力资源得到合理的配置。人力资源是体现酒店企业行业竞争力的一项关键指标。酒店行业中，各家企业之间的竞争是相当激烈的，企业要考虑长远发展，除了合理配置资金、技术和物质之外，还要重点协调人力资源配置。美国钢铁大王卡耐基曾说过，“如果将企业的一切设备、财产都拿走，只给我留下我的人才，几年后，我仍是美国的钢铁大王。”酒店之间的竞争，随着生产力和科学技术的发展，进一步表现为人才的竞争，企业成败的关键就在于人才资源的合理应用，能真正做到“人尽其才 "，所以，对酒店经营者的激励和约束，能让经营者对权利把握有度，对其员工进行最合理的人力资源分配。
2.2.3 保障酒店所有者的权利不受侵害。基层管理者直接处于工作的第一线，直接面对着普通员工和到酒店进行消费的旅客，在以往的过程中，少数基层管理者会利用职权之便来为自己谋私利，甚至是挪用公款。酒店的所有者以及高层管理者，无法把自己的精力投放到每一个岗位，因此只有通过合理的约束机制来限制基层管理者，保障酒店的利益不被侵害。
3 酒店经营者激励机制的建立和完善
3.1 贵阳市商务型酒店基层管理者激励制度的.现状 通过调查得到的数据来看，贵阳市商务型酒店的基层管理者的物质收入水平得到了一定程度的提高，物质收入的结构和方式得到一定程度改善，但总体而言，激励的方式主要还是从薪酬激励为主，辅以物质奖励，同时收入方式、结构还不够合理。再加上基层管理者工作强度大，普遍对薪酬激励的满意度偏低，实际并没有发挥出应有的激励作用。
3.2 薪酬机制缺乏科学性、公平性 先说岗位等级工资的问题，酒店企业人力资源管理领域存在柠檬现象，由于难以判断每基层管理者真实的技能和绩效，酒店只能按照社会市场的平均水平为标准来支付工资，而高于平均水平的基层管理者因为没有得到应有的报酬而感到不满意，这样的情况要是常年得不到改善，其中一部分人就会选择离开，这样就会损失具有竞争力的人力资源，使得酒店整体人力水平下滑。其次价值导向偏离酒店企业战略发展目标，酒店经营目的之间缺乏内在联系，基层管理者的薪酬和酒店经营的状况挂钩不明显，就不能体现出经营者的努力程度，长久会导致对竞争的感受和意识下滑。最后岗位等级工资对内缺乏一定的公平性，绩效考核对薪酬的调节只有一定的辅助作用，但同级员工的薪酬水平无差异，极易使员工产生好也是干，坏也是干的消极想法。
3.3 激励措施单一 贵阳市商务型酒店的对基层管理者的激励基本停留在简单的工资 + 奖金的低层次的激励模式，重物质轻精神，过分强调金钱的作用，对基层管理者情感因素缺乏必要的重视。有的经营方认为基层管理者只是为了挣钱而工作，认为金钱是激发基层管理者为自己创造利益，工作积极性和创造性最有效的工具，精神激励根本没有得到重视，精神需要得不到满足，这就导致基层管理者归属感不强，工作积极性不高，创造力不足。缺乏向心力，内部时有矛盾冲突，影响企业经营的稳定性。
