“打工蚂蚁”通过精心收集，向本站投稿了7篇炒作和实力：给你的创业公司画个曲线，下面是小编为大家推荐的炒作和实力：给你的创业公司画个曲线，欢迎大家分享。
篇1：炒作和实力：给你的创业公司画个曲线
Jules Maltz 是投资机构 IVP （ Institutional Venture Partners）的合伙人，今天在 TechCrunch 上发表了一篇《别随大流》的文章，其中谈到 2 x 2 思考矩阵和炒作曲线图很有意思，
“每当我要面对一笔新投资时，经常会用 2 x 2 的思考矩阵来看待项目。这是我从 Andy Rachleff 身上学来的技巧，他是前 Benchmark Capital 的合伙人。”
在一个新的创业公司诞生时，如果每个人都说你错了，那你就是错了。这种情况下，你也无法说服投资人，结果很可能就是公司夭折。事情听上去挺别扭和失望的，但事实上投资机构确实需要考虑“舆论和炒作”，
Jules Maltz 说他自己最喜欢两类公司，并用“炒作”和“实力”为方向轴画了一幅图：
站在 A 点的公司很具有技术实力，但不擅长于炒作，例如 Buddy Media，Fleetmatics，RPX，Palantir。大部分都是不知名的公司，它们是隐藏在沙砾中的宝石。
站在 B 点的公司拥有知名度，它们的名字会出现在各种媒体上，例如 Twitter，Zynga，Square，Foursquare。知名度成为它们成功的砝码，但同时也可能让公司迷失方向。如同蓝色虚线那样炒作过度便会遭致失败。
而中间那条虚线才是创业公司最完美的轨迹，大家都要朝这方面努力——炒作也是实力的一部分。
篇2：12个关键绩效指标创业公司
NO.1 客户获取成本(即Customer Acquisition Cost，CAC)
CAC是指企业每获取一位用户，在销售和市场营销等方面平均花费的成本。这一指标，能够让我们清楚地看到市场营销支出所带来的成效。当然了，将这一指标与下文其他指标放在一起分析，或者与竞争对手的CAC进行比较才能够得出更全面的结论。
NO.2 客户留存率(即Customer Retention Rate，CRR)
想办法获取新客户是一回事，有能力留住他们又是另一回事。通常情况下，留住客户才更重要。企业的客户留存率，就是指在一段时间内，原有付费客户选择继续花钱购买产品和服务的比例。与留存率相对应的指标是流失率，即在一段时间内，企业所流失客户的比例。如果某家企业在某一指定时期内的客户留存率较高，那就说明该企业的产品能够较好地吸引客户，也就是说它是让客户满意的。除此之外，这一指标还能够反映出企业的资本效率。
NO.3 顾客终身价值(即Customer Lifetime Value，LTV)
LTV是指每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果创始人希望自己的公司能够实现可持续发展，那么就必须要了解这个指标，最好还要将其与CAC放在一起来分析。
NO.4 CAC和LTV二者之比
我们认为，CAC和LTV二者之比是衡量企业绩效的黄金指标，因为它能够比较准确地表示某家企业的可持续发展能力。
NO.5 收回客户获取成本所需要的时间(CAC recovery time)
这一指标衡量企业为了收回当初获取新客户付出成本所需要的时间，也就是获得足够净收益与客户获取成本相抵消所需要的时间。这一指标对企业的现金流有着直接的影响。
NO.6 经常性固定成本
正如上文所说，CAC衡量的是企业获取客户所需要的可变成本，而这一指标衡量的是企业获取客户所需要的固定成本。固定成本与营业收益之间的比值，能够反映出某家企业的资本效率。举个例子，假设其他条件保持不变，A公司的营业收益为100万美元，固定成本为20万美元;B公司的营业收益为100万美元，固定成本为40万美元，那么A公司的资本效率就是B公司的两倍。
NO.7 企业每月资金消耗量
创始人需要根据企业的收益数额和每月的成本数额(包括固定成本和可变成本)，来计算每月的资金消耗量。简单地说，这一指标衡量的是，当企业净现金流量为负时，每个月所消耗的现金净额。如果某家公司月初的现金数额为10万美元，月末的现金数额为9万美元，那么其月资金消耗量就是1万美元。而如果某家公司每月的净现金流量为正，那就不存在资金消耗的问题。
NO.8 资金跑道
对于一家初创企业来说，关注资金跑道是一件非常重要的事情。良好的现金流需要较长的资金跑道。所谓资金跑道，就是指一家企业在资金耗尽之前能够存活的时间。通常，我们用企业每月的资金消耗量来推算它能够继续存活的月数。一般情况下，这一数据至少要大于12个月。当然，如果能有18个月，那就更好了。这一指标，能够提醒创始人在合适的时间着手筹集资金。
NO.9 毛利率
这一指标通常用百分比来表示，能够帮你进行产品定价，根据生产成本找到最合适的售价。换句话说，它能够告诉你不同售价带来的不同利润空间。总之，这个指标非常重要，可以帮助我们研究产品成本和投资回报，更加清楚地掌握公司的扩张能力和可持续发展能力。
NO.10 转化率
转化率是说服力极强的指标，既显示出了公司销售产品的能力，也显示出了消费者对公司产品的需求。如果能够持续追踪和评估转化率，并且定期采取措施进行改善，将会对公司业务起到强有力的促进作用。
NO.11 商品价值总额(即Gross Merchandise Volume，GMV)
有不少企业可能会发现，收益总额并不能很好地衡量其财务状况。对于那些收益只占总体交易一小部分的企业来说，更是如此。在这种情况下，GMV的作用就凸显出来了，它所衡量的是企业售出的所有产品或服务的价值总量。
NO.12 每月活跃用户数(即Monthly Active Users，MAU)
对于那些以应用程序、网络游戏或社交网站为主要产品的企业来说，MAU是一个非常关键的KPI。它指的是在30天的周期内，频繁使用某网站或某程序的用户数量。关注这个指标，可以帮助企业看清当下和未来的收益情况或潜力。
如果你想要快速了解公司的真实发展情况，那不妨从这些KPI着手。从以往的经验来看，凡是成功的企业家，都非常看重这些数据指标，且一直在努力完善和改进。
篇3：搞死创业公司的18个“致命伤”
在最近的一场演讲中，有人问我如何避免创业失败，当时的我意识到这是一个很难回答的问题。不过从另一个角度来说，其实可以这样回答：“如果你的公司避免了所有可能导致失败的错误，你的公司自然会成功。”
记住不该做的事，远比记住别人的成功经历有意义得多。如果你列了一份“错误清单”，并在运营公司的过程中成功的避免了那些错误，从某个角度来说你就得到了一份成功处方。总的来说，导致创业失败的原因只有一个：你所做的东西并不是消费者所需要的东西。如果真的是这样的话，你就等死吧，这是改变不了的事实。实际上，导致创业公司的产品无法满足用户的因素有哪些呢?以下的清单列出了常见的18个致命伤，所有创业公司的失败基本上都能归结到上面来。
1 孤军奋斗
不知道你是否注意到，极少成功的创业公司是由一个人创办的。单一创始人说明了什么呢?至少暗示着了解你的人都不认同你的想法。就算他们是错的，但是你也需要伙伴来集思广益，避免犯下愚蠢的行为。另外，伙伴能给你带来信念上的支持，而单一创始人往往因此而缺乏动力。
2 选址不对
并不是所有的地方都适合创业，选址很重要。为什么创业公司都会集中出现在某个城市呢?因为那里聚集了大量专业人士，他们容易对你所做的东西产生共鸣，让你更容易聘请到人才。另外，那里周边工业也相对发达一些，你也有更多的机会碰上同行，为你的事业找到很好的指导方向。
3 领域太偏
在向Y Combinator申请风投的团队里，大部分都犯了一个致命错误：选择的领域太过冷僻。也许这是避开竞争的很好方法，但是一旦他们获得成功后，自然会有竞争者加入。很多人虽然有很大的构想，但是最后却选择了稳妥的方案。和这种想法不同的是，选择生冷领域的创业者更多的是潜意识的拒绝大的构想。解决这个问题的最好办法就是把自己想象成为别人策划干事，而不是自己。
4 缺乏创新
优秀的创业公司不是靠模仿别人而起家的，现有的公司的确能给你提供一些想法，但是一定不是最好的。所以不要一味的模仿别的公司，你更应该在别的方向上挖掘灵感。在这方面，你应该去寻找尚未解决的问题，并设想什么样的公司能解决这个问题。你还需要弄清楚的是，消费者在抱怨什么，又在期待什么。
5 冥顽不灵
在创业的路上，你大部分时间应该坚持自己的想法，但你更应该遵循自然规律，避免主观臆断。其实很多创业公司最终打造出来的成品并不是当初的想法。在创业的过程中，你应该接受更好的主意，甚至放弃原有的想法。当然，频繁更改方向也是不可能获得成功的，其中一个很好的判断标准就是新的想法是否代表某种进展。如果你能用上之前所做过的东西，那是进步的表现。如果你要重头开始的话，你得慎重。
6 有眼无珠
创业公司最怕的就是雇错人，因为这些差员工并不能达到相应的水准。一旦陷入这种困境后，自己的公司就像老牛拉破车一样缓缓移动，而自己的竞争对手却像坐了火箭一样快速前进。怎么才能挑选好员工呢?其实你可以寻找行业高手来解决问题，但是请不请得动又是另一回事。
7平台选择
开发平台的选取是个需要慎重对待的问题。在经济泡沫时期，很多创业公司因为选择Windows平台服务器而深陷泥潭，而Hotmail被微软收购若干年后依然使用FreeBSD服务器。你不得不慎重选择平台，有些平台表面上似乎很好，一旦选用上后无异于自掘坟墓。Javaapplets曾经被认为是发布应用的新途径，结果选择它的100个创业公司都死翘翘了。
8 发布缓慢
有一句经典的名言是这样说的，软件的完成度永远停留在85%左右。创业公司总是找各种借口来推迟发布产品，其实这也反应了一些问题：工作节奏太慢，没有搞清楚用户真正需求，过于追求完美等。其实要解决这些问题很简单，将产品尽快发布就可以了：只有通过用户反馈，你才明白自己要做什么。
9 发布过早
对于产品的发布，最低的要求是什么呢?其核心就是产品本身对于消费者来说是可用的，而且还能作为功能扩展的一个完整基础项目。其实早期的产品试用者一般都是很宽容的，他们只要求产品有点用处。如果你所做的产品过早发布的话，就毁掉的不仅仅是你的产品，还有公司的名誉，甚至用户一去不复还。
10 目标用户不明确
如果你试图解决一个连自己都不懂的问题，这无异于往自己的脖子套绳索。很多创始人都假定自己的产品会存在用户，但是具体是谁连自己都不是很清楚。其实这是很危险的，创业者更应该遵守“从实践中来”的原则，任何主观猜测都是不允许的，他们必须去接触用户并观察他们的反应。如果你的产品找不到特定的用户，那注定是失败的。
篇4：搞死创业公司的18个“致命伤”
11 资金太少
太少的钱意味着你不能争取足够的时间让自己的公司走向成功。如果你是从投资人那获得资金的话，那数量应该至少能撑到下一个阶段。另外你要对下一阶段是什么以及花费是多少都要有所控制。我建议创业公司在刚开始的时候应该把这两项指标调低一点：尽量少花钱，并将初期目标设为打造一个坚实原型。
12 花销过度
如果你筹集了500万还不够用，那么原因很有可能就是花销过度。雇佣大批职工是最经典的烧钱方式。对于招人我有三大建议：(a) 可免则免;(b) 用股份代替工资;(C)只招做产品或者拉客户这两类。
13 筹资太多
筹资太少固然不行，但是筹资过多也会出现大问题。钱多后，你想换办公环境，招更多的人，但是并不代表公司一定会朝着有利的方向发展，因为你员工并不像自己那样投入，甚至还会玩起猫腻。
另外争取大笔投资是一个很耗时间的过程，要从风投那筹集一笔相当规模的资金所花的时间也许比你创业的时间还要长。当你的竞争者在争分夺秒研发产品的时候，我相信你不愿意把时间浪费在投资人身上。所以，如果遇到合适的协议，就签吧。
14 管理投资者
作为公司创始人，你应该处理好公司与投资者的关系。你不能忽视他们，因为他们有可能提供有见地的看法，但你也不能把公司交给他们运作。管理投资者所花的功夫取决与你从他们那得到了多少钱。就算是非常成功的公司，也曾被投资者糊弄过，比如说1985年的乔布斯被董事会赶出苹果。即使是Google，他们早期跟投资者也有很不愉快的经历。
15 为潜在利益牺牲用户
做出消费者所需要的产品远比赚钱困难得多，所以创业者更应该稍后考虑商业模式问题。总有一些人认为不从一开始就考虑商业模式是不负责的行为。我想说的是，最后能成功的公司都是用户至上的公司，以Google为例，他们都是先做好搜索引擎，再考虑赚钱。如果不考虑商业模式是不负责的举措，那么不考虑产品本身简直就是罪恶。
16 想捡钱，先弯腰
在我们资助的第一批创业公司里，绝大部分的创始人都是埋头编写程序，他们似乎都不愿意处理商业上与钱有关的事。只有一个创始人花了一半时间跟去手机公司的高层会谈，最后获得了一大笔订单。如果你要创办公司的话，你必须要面对一个事实：你们不可能都坐在办公室写程序，需要有人去处理商业上的事情，其他行业也亦然。
17 窝里斗
对于公司来说，创始人之间的斗争是常见的事，而具备关键技术的合伙人退出可能会带来麻烦。如果能在选择创业伙伴这方面更加谨慎的话，那么大多数的争吵是可以避免的。因此在选择合伙人的时候，不要害怕同一条船的人疏远你而拉其他人入伙，更不能因为某人拥有技术而不顾一切的结伴开公司。对于创业公司来说，最重要的因素是人，所以不应该在这方面有太多的迁就。
18 没尽全力
从统计上来看，绝大部分失败的创业公司，其创始人都有着另一份收入不错的工作;而那些成功的创业公司，其创始人几乎把全副身家都押上了。那些创业公司之所以会失败，是因为他们做不出用户所需要的东西，而做不出来的原因就是他们还没尽全力。换句话说，创业和做其他事一样，你最容易犯的错就是没尽全力。
篇5：经历了11个失败的创业公司
在过去的间我做过创始人，联合创始人，和11个不同的未能成功的初创公司一起工作。每个公司情况都各不相同，但是失败的原因却相似。回头去看，我学到了一些东西。这些东西是我希望有人在我第一次创业之前能告诉我的事情。下面开始吧。
分清并且提供用户想要的
作为程序员，我们是问题解决者。我们的任务就是找到解决问题(有时候还很困难的问题)的办法。很自然，当我们开始创业，我们会假设自己已准确知道人们要什么。但其实我们并不知道。这是完全错误的看法。
不要在创业的时候觉得你知道人们想要的，而且你还将要创造它。如果你这么想了，你会耗大量时间和资源去做别人往往不需要的东西。Seth Godin 说过『不要为你的产品去寻找客户，要为你的客户寻找产品。』
假装自己什么都不懂，什么事都要去试一试
你是怎么知道人们想要什么的?是一点一点地积累，你要去和人们交谈。你要做很多次谈话，你要泡论坛和消息板，而不是读关于最后那个创业公司卖了好大一笔钱那样的科技新闻。你要试着去感受人们遇到的问题，还有让他们购买的情感因素。然后你照着试，看看会发生什么。开始的时候要有那种什么都不懂的态度。写下你的假设，验证它们，就算你觉得它们很傻。
从小处做起，小步前进
你不用在刚开始就做好整个商业计划。事实上这样也几乎不可能完成。有太多的事情你还不了解，你的业务、市场、客户。那些东西是你一步步学到的。那些东西也是你从假设里证实了的。你的目标是尽最大努力学习。从小业务开始，然后看客户指引你到哪里。前进一小步，然后再一小步。重复这样做。再重复。进行必要的调整。
学会做广告和市场营销
如果你其他的什么都不做，你务必务必务必要学会做广告和市场营销!许多程序员认为广告是作恶。不是这样的。广告是你把你的价值传播给潜在的客户。不要仅仅雇一个搞市场营销的家伙，然后假设什么都会顺顺利利。但往往事与愿违。不要假设客户会来找你。他们不会的。学习做广告和市场营销，就像你学某门新的编程语言那样。把广告发出去，追踪市场反馈，就像你在调试程序。要至少有一半的业务是在做广告和市场营销。开始读Claude Hopkins，Robert Collier，Victor Schwab，JohnCaples和David Ogilvy他们写的书。然后像你学编程那样进行练习。
销售为本
对于初创公司来说最重要的事就是销售，这个说法可能会有异议。但是不赚钱的生意就不是生意。我们先吸引眼球，之后再寻找盈利，这种态度是有问题的。只有一小部分公司能够吸引到足够的眼球，足够的资金，从而适用于这种模式。
对于某个业务最好的测试就是有没有人愿意为该产品或服务付钱。你可以整天宣传，但是当你问某个人能不能付你钱，如果他们愿意掏钱买你的产品或者服务，那你也许可以做这门事业。否则你还不能。没有销售，就没有业务。销售可以养活你的业务，让它成长，还可能让你做你想要改变世界的事情。让人们支付你的产品或服务。
选择合伙人和员工要非常小心
选择合伙人就像结婚。招聘员工就像组成家庭。你将要(有希望)和这些人以前工作很长时间。你必须相信他们会认真工作，好好工作，不管处境会不会变得艰难，或者更艰难。我经历过的公司里，有超过一半以上，失败的原因是他们找的人不对。我见过有合伙人一年多都不干活的。我见过创业者不知道怎么尽职，还不学。我也见过未经培训的员工提升自己，成为团队中体现价值的人。
记住选择合伙人，他要能够，并且很可能会，为你的公司的成功或失败而负责。花点时间去了解他们。把每个人的职责当面分清楚。对员工也如此。当出现问题时，早点跟他们说比晚点好。
失败不是终点
创业公司是复杂的。他们难于运营，不仅仅是混乱和无法预料。他们迫使你成长，还让人成瘾。但是他们不是世界末日。如果你失败了，没事。从中学习经验教训。深呼一口气，然后站起来重整旗鼓。每次多做一点，积少成多。我喜欢Mark Cuban说的一句话，你只需要做对一次。
[经历了11个失败的创业公司]
篇6：创业公司保持员工积极性的15个秘诀
保持员工热情以及工作积极性的秘诀是什么?
1、对员工要有信任
你应该充分信任你的员工，放手让他们自己完成工作。创业者们都喜欢事事亲躬，但是如果你能够在给予员工方向之后，放手让他们凭借自己的能力解决问题，你的公司将会成长的更快。不要去过分的计较其中的失败。
2、问候你的员工、倾听他们
一句简单的问候“你最近怎么样”就已经足够。员工们或者微笑的回答，或者表达一下关心。我从来没有听过我的老板这样问候过员工，这让我感觉我从未被重视过。这样一句简单的问候，可以让你的员工觉得自己是被关注的。
3、演唱会门票，有人要么?
作为奖金的一部分，我把舞会和镇上临近售罄的演唱会门票一起奖励给员工。在我看来，这些难忘的经历远比任何物质上的奖励要更重要。当员工听到这个消息时，我从没发现她那么兴高采烈而且从那以后前所未有的努力工作。
4、工作时间有一定灵活性
每个人都有自己的工作节奏。一些人在早晨的效率出奇的高，而有些人可能更喜欢熬夜工作。除了我们中午前的10分钟会议外，员工可以在任何时间高效率的工作，他们会按进度汇报工作情况并保证在最后期限前完成工作。而给与员工这种自由的同时，也向员工展示了对他们的信任，而我们最后也能收到意想不到的效果!
5、给员工学习的机会!
每个人都希望自己能学到更多东西并希望自己技有所长。所以让员工快乐并提高工作积极性的另一种方法在于提供他们学习的机会。无论是花时间让他们参与一些感兴趣的会议，还是维系人际关系甚至是关心他们的职业生涯规划等等。
6、职位保持一定流动性
在创业公司，并不是招什么人来就负责什么岗位。与其指定这个人让他去完成一项工作，不如让他们进入搭档的角色，这会让他们热情盎溢的专注于你需要他们做的事情。
7、树立员工的信仰
与大公司很难晋升相比，创业公司有更多的机会留给员工，让他们有机会成为公司宏伟蓝图中的一部分。每位员工都将对创业公司的成长做出巨大的贡献，产生深远的影响。创业者应该让员工明白，他们将会随着公司的成长而成长。
8、给员工量身定制的奖励
创业公司可以询问员工想要什么样的奖励。参加期待已久的会议?更灵活的工作安排?最新的iphone?你的员工会为你愿意花时间去了解他们想法而感到愉快，也会为此更出色的完成工作!
9、举行团队聚餐，无所不谈
一季度举办一次聚餐。在一两次聚餐后，员工彼此之间会更亲切，并且会与你分享之前不愿分享的事情。不要把这看成是老板们耍的一个把戏，而是公司的一种文化。每个人都会畅所欲言，而我也会一直倾听。
10、创建团队透明度以及协作文化
每周一，我们都会在例会上明确目标、安排工作、汇报进度等。对于员工来说，这不仅仅是一个工作汇报，更重要的是，是让所有的员工都能深入了解我们所在做的事情。我们给与整个团队一个彼此渗入的机会，让他们创造更多的价值。从而慢慢的营造出一种强大的公司文化，最终做出更好的产品。
11、支持内部创业者
让你的员工享有项目自主权，可以选择自己感兴趣而又利于公司的项目来做。你很快就会意识到你身边存在着天才般的人物，他们能解决你甚至都没有想到的问题，提高员工工作的兴致!
12、提升优秀的员工
当你了解到你的优秀员工时，应该给予他们职位上的晋升或者薪资、奖金方面的奖励。让他们明白你看到了他们所付出的努力与做出的成就，某种程度上，这对于留住优秀员工并他们愉快的工作很重要!
13、商务以外的投资
我提供给我的员工额外的100美元，让他们去阅读我挑出来的一些与创业、产品相关的书籍。我相信，这些额外的阅读能让他们变得更好。他们在得到奖金以及授权的同时，我也得到了更加优秀的员工。
14、举办烧烤聚餐
没什么能与围着烧烤架吃烧烤更美妙的事情了。每当此时，大家都很放松，你也会从中了解到员工工作以外的才华。如果一个公司给员工一种大家庭的感觉，这些员工怎么会不喜欢在这里工作?
15、你自己是否能保持工作的积极性?
给你的员工树立一个榜样。关心你的团队，以公司为骄傲、了解员工所有或大或小的成就。保持积极的态度，给予员工正能量!
青年企业家协会(Young Entrepreneur Council )是一个受邀才能参加的囊括了世界最有前途的年轻企业家的非盈利组织。与花旗集团合作，它最近发布了创业实验室——一个免费的虚拟辅导项目，致力于通过视频聊天、专家内容库、电子邮件课程等帮助成千上万的创业者开拓自己的创业事业。
篇7：创业公司招人时候常犯的 7 个错误
1、没有 100% 参与到所有早期的招聘中
招聘最早期员工的时候，底线是：至少创始团队中的一个人必须重度参与。一个创始人必须把他的大量时间花在找候选人、招募、面试和调查上，就像通常在创业公司会有一个创始人把主要精力花在融资上一样。创业初期，招聘是一项全职工作，如果其中一位创始人直接负责的话，就会更容易成功。
若想确保你找到的人适合团队、相信你的企业愿景，这是唯一的方法。
这也是 Mark Zuckerberg 在 Facebook 发展的早期，重度参与每一次招聘的原因。这也是创业者比如 Karl Sun(在线流程图工具 Lucidchart 公司 CEO)至今仍然要面试每一位应聘者的原因。这还是我和联合创始人 Dennis 在我们的公司早期阶段，绝对不会把招聘外包给其他机构的原因。
2、招聘时热情满满，新员工入职后就兴奋不再
在招聘过程中，通常创始人和管理者会向心仪的候选人，展示出兴奋和热情，告诉候选人如果他能加入团队，自己会多么兴奋。但是，一次又一次，我们会在新员工入职之后，收起自己的激情，只剩下埋头工作。
结果呢?候选人觉得他们只是进入另一个机器中，成为一个普普通通的零件而已。
对于创业团队来说，你不希望给最初招到的人这种感受。实际上，即使在新员工入职后，你也应该让他们感受到自己的重要性，毕竟你要留住这些人才。如果你最开始告诉候选人，公司的工作氛围是团结协作和快速行动，那么你就必须用实际行动营造这样的氛围。这有时候是困难的，因为你可能同时有很多事情要去处理，但别忘了，留住人才的优先级是最高的。
边注：当新员工加入公司之后，依然向他们展示你在招聘他们时给予的同等程度的热情和兴奋，是他们可以持续推荐人加入公司的最佳方式。我发现，早期阶段的创业公司，员工推荐新人加入公司是最好使的。
3、职位填坑之后就停止招聘
给一个关键的职位招到人之后，我们很容易陷入自满的状态。很多创始人会不自觉地掉入这个陷阱，给一个空缺的新职位招到了人，然后就会开心，因为成功填坑了，对吧。但是：
如果招来的新人生病了，你没有其他备选来完成他的工作，怎么办?
或者他不适应团队，要离开?
或者如果他不能胜任工作?
如果这种事，正好发生在一次决定性的融资过程中，或者一个关键的截止日期之前，怎么办?
你的产品开发可能会停滞不前。
如果新招聘的人处在关键职位，你就需要降低这个关键人物的风险。
你可以在招到新人之后，立刻开始新的招聘，寻找他的「替代者」。招聘的进程不能停下，直到职位不仅被填满了，而且可以确保稳定。所以，应该站在「增强」团队的角度进行招聘，而不是急于填补人数的空缺，这样既耗钱又耗时间。
4、在冲动的状态下做了关键决定
之前提到过，在招聘游戏设计主管的时候，我和联合创始人 Dennis 犯了这个错误。这段经历告诉我，不能让情绪影响了观点。不管你刚刚经历的面试过程有多棒，不管候选人能像奥巴马一样讲话，还是能像 Linus Torvalds 一样写代码，你在做出最终决定之前，一定要等至少一天，别当场做决定。
你需要：
花时间回顾一下面试过程。
问问其他同事的意见。
让你的情绪稳定下来，想的更清楚一些。
因为这时候犯错的风险太大了，千万别因为一时的情绪冲动而做决定。
5、总是想要「全员一致同意」
尽管，你的员工，尤其是将要与应聘候选人一起工作的员工的意见很重要，会影响你的决定，但招聘决定不需要「全员一致同意」。如果坚持找到「全员一致同意」的新人，只会浪费你和你的团队的时间，甚至会影响你招到一个非常重要的员工。很多时候，你现在的团队成员不认可一个新员工，可能只是感觉会受到新员工的威胁，或者只是那天自己情绪不太好。
这两种情况我都经历过。
别忘了：最终，招聘与否是你要做的决定，而且是你的位置(创始人 & CEO)应该做的决定。你需要负起责任来。
6、没有标准化你的招聘流程
关键点是：只有建立了标准化的招聘流程，你才更容易在候选人之间做出比较。严肃对待招聘流程，才是最高效的工作方式。
此外，你需要定好基准和度量标准，然后在每一次面试完之后，都能用定好的标准来衡量候选人。
7、获得融资后紧急招一批人
通常来说，着急招人就是创业公司所犯的最糟糕的错误。
而且，这通常也是创业公司最容易犯的错误。如果你刚融了一笔钱，投资人期待尽快看到成果，你就极有可能背负起压力来，想着必须把空缺的职位尽快填满，从而展示公司的高效。更糟糕的是，很多投资人会根据员工的规模，以及招聘新员工的速度，来估算你的公司成果的可能性。
你必须抵抗这种冲动。招人时候永远别着急，也别妥协。记住，你是在给公司打根基。
别为了短期的「成功」，而牺牲长期价值。
