“小松”通过精心收集，向本站投稿了6篇企业中的沟通问题－－向上沟通没胆 水平沟通没肺 向下沟通没心，下面是小编帮大家整理后的企业中的沟通问题－－向上沟通没胆 水平沟通没肺 向下沟通没心，希望对大家的学习与工作有所帮助。
篇1：企业中的沟通问题－－向上沟通没胆 水平沟通没肺 向下沟通没心
沟通作为企业内部的一种文化，已越来越被各企业所重视，有的企业已把沟通提升到战略层面进行管理，其沟通的重要性不言而喻，余世维先生提出的“三没”现象，是现代企业沟通中存在的问题最通俗最直接的说明。
一、向上沟通没胆：字面解释为下属向上级沟通时没有胆量，缺乏积极主动性。一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。“向上沟通没胆”主要体现有两种：1.有好的建议或方案时不敢或不愿向领导沟通。这种现象有两种人：一种是经常被领导批的下属，另一种是怕被领导批的人，前者属于过于自信的人，平时急于在领导面前表现自己，缺乏对问题的全面认识，被领导否认几次后也不愿再去做“无所为的贡献”；后着属于缺乏自信的人，担心自己的方案提出后被领导否定，影响领导对自己的最始印象，不愿去做“无谓的冒险”，一些创意的思想就这样被割杀了。2.执行时发现潜在或存在的问题不及时向上级沟通汇报。一种是过分依赖领导的人，领导不会有错，因为是领导，想的最周全，判断更准确，如感觉有问题时会说“不用担心，天塌下来领导撑着那”，你说他乖吗？其实是缺乏责任心；一种是我行我素型，大部分体现在“将在外，军令有所不受”，对上级的部署方案有意见也不沟通，按照自己的‘特色计划”去进行操作，之后发现问题更不敢沟通，极力掩盖，漏洞却越补越大。在这个层面上的沟通是上级本着信任的前提，相信自己的下属能胜任这个岗位或这个任务，执行中遇见问题回及时反映，就如；现在的家长普遍反映在校子女一打电话就是：爸、妈我没有生活费了，爸、妈把我的衣服寄来````，没事从不打电话！
其实，向上沟通时站在企业的角度去考虑问题，把眼光从某个领导的视线转移到更大、更远、更深的企业层面上，心态从“对领导负责”调整到“对企业负责”的职责，就能克服“向上沟通没胆”的障碍。
二、水平沟通没肺：部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。部门之间没有服务及积极配合意识。
为什么说我们国内企业的人际关系有时候复杂呢？主要表现在部门之间沟通复杂。中午吃饭的时候，餐厅里这个部门（人）议论那个部门（人）不配合，那个部门（人）埋怨这个部门（人）下级效率低，对你有意见或知道你的不足之处和缺点，我可能给公司所有的人都讲过了，就是不和你当面讲，见面时该给你笑就笑，该点头时就点头示礼，其实我和你已有矛盾，
水平沟通没肺的表现方式一般有两种：1.“回避式”，水平沟通当中最大的问题就是我和你不谈，你和我不谈，和你有疙瘩，我向行政部、我向总办主任、我向采购部讲，你找我办事的时候，我就装傻、装糊涂；2.“踢球式”：你找我协助，“好的，这几天给你办理”，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示等推脱行为。部门之间沟通难，根本的原因就是失去了权力的强制性，谁也不服谁，凭什么？
解决“水平沟通没肺”，企业先检讨公司机构设置是否合理？另部门之间应积极建立“供应商与客户”的关系，主动的培养对其他部门之间的服务意识，真心诚意的进行协助，共同为实现企业的目标而努力。另一种解决的方式就是彼此的矛盾积累到一定程度，来一个总爆发。今天大家都面对面的说清楚，地球人都知道了，今天我也要问个明白。这种方式有些消极。只能采取积极的方式，拉下面子上的问题去主动沟通。
三、向下沟通没心：上级对下属没有过多的心情或时间进行沟通，不能对下属的移位及时的指导和修正，已造成现在的企业的管理者花去一个月的时间去招聘新人员，不愿抽出2天的时间与下属进行沟通。
1.许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识。凡事喜欢下命令，忽视沟通管理，一副高高在上的姿态，喜欢空中指挥；有的管理人员主观武断，一个人说了算，听不得下级的意见.更听不得对自己的错误的批评，他们不懂得上下级之间要经常进行沟通，不懂的如果下级的意见和建议受到忽视、冷漠，就会挫伤他们的积极性和对企业的责任感，下级就会消极、沉闷下去，出现下级“向上沟通没胆”的局面，这样的话，一旦企业发生什么紧急情况，需要全体员工出主意、想办法、共渡难关时，员工就会无动于衷，不会有任何的热情和积极性；2.与下属沟通不讲技巧。对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气；另一企业中层管理者不愿与下属沟通潜在的原因有担心下属比自己能力强，超越自己。做为一名管理者有权利也有义务主动和部属沟通，并知道与培养下属能力的职责。所以要管理好现代企业.就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，保持方向性不变。
提高企业的经营业绩，提高所有员工的工作满意度，就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点，克服水平沟通的“本位主义”倾向，提高工作效率，企业才能健康完善的发展。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：fryglhl@sian.com
篇2：大学生在沟通中存在的问题
大学生在沟通中存在的问题
进入大学校园，中学的优秀者云集在一起，有的学生不能够保持优秀，很容易产生忌妒心理。大学生在沟通中存在的问题不会少。
一、大学生在沟通中所存在的问题
近年来，由于各种因素的影响，大学生在沟通中的困难成为大学生活中的一个普遍问题。
大学生在沟通中所存在问题重要有以下几种类型：
(一)自我中心型
在与别人交往时，“我”字优先，只顾及自己的需要和利益，强调自己的感受，而不考虑别人。
在与他人相处时，不顾场合，不考虑别人的情绪，根本不尊重他人，漠视他人的处境和利益。
(二)自我封闭型
这种类型有两种情况，一种是不愿让别人了解自己，总喜欢把自己的真实思想、情感和需要掩盖起来;另一种情况是虽然愿意与他人交往，但由于性格原因却无法让别人了解自己。
在我的班级中也存在着这样的学生，喜欢一个人独来独往，不喜欢与他人接触，很难融合到大集体中。
(三)猜疑妒忌型。
进入大学校园，中学的优秀者云集在一起，有的学生不能够保持优秀，很容易产生忌妒心理。
轻者出现内向，躲避，重者出现精神妄想，自杀甚至犯罪等。
(四)人际交往复杂
大学校园汇集着来自不同地方的同学，习惯、观点看法难免不一样，正是这些习惯和观点看法的不同，使他们的生活总是充满着小摩擦，总是不能风平浪静。
调查显示，有78.8%在校同学都反映很难与人进行沟通，其中宿舍关系就占45%，沟通和我们的生活息息相关，每天都在为沟通发愁，你说能不郁闷吗?
(五)面子问题
现在的学生，大部分都是独生子女，往往是一次无意的碰撞、不经意的言语伤害、或区区小利等，本来只要打个招呼、说声道歉，也就没事了，但双方都“赌气”，不打招呼，不道歉，而是出言不逊，结果争吵起来。
二、大学生沟通存在问题的原因
(一)家庭教育的原因
现在大多数家庭都是独生子女，所以在家里父母总是怕孩子吃亏，慢慢的就养成孩子自私的心理。
(二)学校教育的.原因
在很多大学都把学习成绩放在第一位，忽略甚至根本就没有注重培养学生的沟通能力还有很多时候，有的学校把学生的思想品德教育形式化。
致使很多学生在面试的时候面红耳赤，羞羞答答。
(三)社会影响的原因
记得曾经看过一篇名为《雷锋出国了》的文章，上面写到了现在我们社会人情的冷漠，也正是这样的社会阴暗面影响着同学们，他们从不敢相信人也不愿相信人，对任何人都存在着一定的戒心!
(四)个人思想的原因
如今的大学生，家长们“望子成龙”的期盼，对自家“独苗”的呵护，无形中成为同学们沟通的杀手锏。
当他们独立于大学校园，一些同学自小养成的“以自我为中心”的自私心理就暴露无余。
篇3：企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究
绩效沟通贯穿于绩效管理各个环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，本文通过问卷调查、访谈等方法，对重庆YDY集团等多家公司进行实地调研，系统、深入分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施。
绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同的工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。
能否做好绩效沟通直接影响绩效管理的效果，有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70%来源于企业内部的沟通和反馈。如果缺少绩效沟通与反馈，再科学的绩效考核工具或方法也难以发挥作用。然而，在企业现实绩效管理过程中，受于管理理念、制度设计推行、管理技巧等因素影响，绩效沟通有效实施遇到各方面的阻力。鉴于此，本文对重庆多家公司进行实地调研，深入分析企业在绩效沟通认识、具体实施方面存在的问题。
绩效沟通中存在的问题分析
(一)管理者认识上存在误区，对绩效沟通重视不够
沟通作为管理的核心手段与要素，已被企业管理者所共识。而对于绩效沟通在绩效管理中的重要作用，企业经营管理者往往缺乏科学、正确的理解，难以有效发挥作用。调研发现，众多企业管理者受经验管理思维影响，企业管理者通常存在沟通意识淡薄，对绩效沟通价值认识存在偏差的误区，主要表现为：首先，不少管理者简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分、填写绩效考评表就完成了绩效考核，即使要给员工反馈也就是呈现一个书面结果;他们认为沟通并无必要，沟通对于业绩结果没有什么改变，明显表现出缺乏沟通意识;其次，很多管理者认为绩效沟通浪费时间且实际效用甚微，所以他们更倾向忙于业务管理，时间分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通;最后，有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，没有发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用。
(二)绩效沟通制度缺失或不健全，上下级沟通不畅通
绩效沟通作为沟通的一种特殊形式，需要有配套制度进行规范，才能保障绩效沟通顺利开展，提升绩效管理水平和效果。调研显示，大部分企业绩效沟通制度不健全甚至缺失。从有关企业的调查数据发现，40%的被调查员工认为，上下级之间的工作沟通很少。深入访谈分析发现，公司目前绩效沟通机制不够健全，缺乏正式的制度保障，一方面，没有相应的制度规范，上级在下达任务时未形成沟通式管理习惯，仅注重指令性的任务及工作标准下达;另一方面，员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，使存在的问题无法有效改进。企业绩效沟通缺乏相应的制度保障，上下级沟通缺乏或者走形式，必然导致绩效沟通的缺失或不到位。
(三)绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中，绝大部分员工需要直接上级提供工作好坏及应该如何工作的反馈信息，只有充分的上下级互动沟通，才能保证绩效考评预期效果，促进个人与组织绩效不断改进和提升，然而在绩效评估的实践中，国内企业恰恰容易陷入轻绩效沟通的误区，有统计资料显示，企业绩效不好的原因50%是因为缺乏绩效沟通。本调查发现企业在绩效管理中有绩效沟通这环节，但沟通效果仍然难以发挥，主要存在以下问题：
1.管理者缺乏必要的沟通技巧
有研究表明，很多企业由于绩效沟通环节运行不畅，导致整个绩效管理体系出现问题，运行不畅的原因主要在于管理者缺乏沟通与辅导技巧和方法，有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者平时在日常管理中没有做足功夫，对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。本次调研发现，很多管理者面对特殊员工不知道如何沟通、面对员工的问题不知道如何沟通，不知道沟通什么内容，沟通准备不足，缺乏必要的沟通技巧，缺少对沟通技巧的学习和掌握，导致沟通不畅，效果不好。
2.绩效沟通简单化，考评结果反馈效力差，难以发挥真正效用
科学有效的沟通应该持续贯穿于绩效管理的各个环节，调查发现管理者对于员工的绩效沟通简单化地等同于考评结束时的了解对话，忽视指标制定、绩效实施等环节的绩效沟通，更谈不上指导改进，考评结果反馈效力差。主要表现在以下两方面：
首先，在员工考评指标的确定上缺乏沟通，
访谈发现，管理者很少就员工的考评指标与其进行沟通，绩效指标、达成要求、评分标准等由管理者自行决定，信息交换上向下多，下向上少，而由于这种沟通的缺乏，使没有信息支撑的绩效目标缺乏合理性和针对性，直接导致各级员工认为现行考评内容不能客观、全面反应自己的实际工作表现和对公司的贡献，员工对绩效考评的满意度低，考评实施工作阻力增大。
其次，对员工的考评结果缺乏反馈。对YDY集团的问卷调查表明84%的员工表示“希望从上级那里获取自己的绩效考评信息”，同时92%员工“希望能够通过绩效考评从上级那里获得有针对性地帮助，从而提高自己的工作能力”;但是访谈发现，管理者很少主动给下级员工反馈考评结果及改进建议，同时在日常管理中没有重视管理信息数据的收集，由于缺乏数据和记录，无法准确获得有关员工绩效进展的信息，对绩效考核、反馈也难以提供真实可靠的依据，员工也很少就对自己考评结果的疑问与上级进行沟通。整个绩效考评工作比较僵化，缺乏上下级之间的互动，难以实现预期的考评效果，影响绩效考评工作的开展。
增强绩效沟通有效性的相关建议
1.强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围
Joseph等的研究证明了良好的绩效沟通对于提升员工工作士气、组织气氛、上下级关系具有重要作用，是保证绩效管理效果的重要手段。企业应强化绩效沟通观念，将绩效沟通作为绩效管理的关键与核心加以研究和发展，使其成为管理者的工作习惯。首先，企业高层应注重自身绩效提升，发挥标杆作用，倡导并促进组织形成开放、平等的沟通氛围;其次，绩效管理部门应加强各种形式的绩效沟通宣传，强化各级管理者与下属的绩效沟通意识，在企业内部形成自上而下、从高层到基层员工共同遵守的价值理念—绩效沟通，为绩效管理工作有效推行培养良好环境土壤。
2.建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行
绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到企业管理制度层面，加以规范化和常规化。通过建立科学、规范、合理的绩效沟通制度，促使各级管理者及全体员工加强对绩效沟通重要性的认识，严格要求和强化沟通的执行，有助于培养管理者和员工主动沟通意识，养成为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
一方面，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度;另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实;最后，要结合公司文化与实际，在平等、互动的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时员工拥有良好的反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。
3.注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力。
绩效沟通是一种双向的沟通方式，任何完美的考核制度都无法弥补管理者与员工缺乏有效沟通带来的负面影响，要发挥绩效沟通对绩效管理效果的积极促进与提升作用，企业必须注重对管理者与员工绩效沟通的培训，提升管理者的绩效沟通技巧与水平。完善培训制度，制定绩效沟通内容准则，规范绩效沟通过程，强化直线管理者绩效沟通技能。企业人力资源管理部门应发挥主体意识，制定详细绩效沟通培训计划，采取宣传汇报、专题培训、学习考察等途径，加强直线管理者绩效沟通意识、沟通方式、方法及技巧的培训，切实提升管理者绩效沟通管理的能力和素质，保障绩效沟通达到理想效果。
4.加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个循序渐进的系统性过程，它包括绩效目标与标准的设定、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈四大环节。这四个环节的顺利、有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。在这过程中，管理人员应具备更多的沟通理念和意识，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流。
绩效目标与标准的设定过程中管理者需要与员工进行研讨，确定计划的期内员工应该做什么，不应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其它内容。绩效实施时通过对员工绩效指标完成情况进行分析，找到问题，管理者在进一步沟通的前提下对被考评者给予辅导、建议、绩效评估是对被考评者的目标成果进行客观公正的评价，之后进行绩效反馈，将结果反馈给员工，并进行面对面沟通，对完成不好的指标进行分析，并确定改进的措施。通过绩效考评各个环节中管理者与员工之间充分、有效的沟通，达成绩效管理的预期目标，进而实现员工绩效的改进和组织效益的提升。
篇4：大学生人际关系沟通中存在的问题有哪些
大学生人际关系沟通中存在的问题
(1)自我为中心倾向。当代大学生多是“90后”的独生子女居多，从小受到过多的呵护甚至溺爱，自觉或不自觉地形成了以自我为中心的价值观。在人际交往中，习惯于从自己的立场、观点出发，很少顾及他人的感受和想法。有时会不顾场合，不考虑别人的情绪，自己高兴时，就高谈阔论，手舞足蹈，眉飞色舞;不高兴时，就郁郁寡欢，谁都不理，或者是乱发脾气，不尊重他人，漠视他人的处境和利益。
(2)自我封闭倾向。有些大学生在人际交往中存在自我封闭倾向，主要表现如下：
恐惧：在进行人际关系交往时出现的一种带有恐惧色彩的情感反应。一般主要表现为：害怕见生人;在有异性在场的情况下，可能会显得紧张、焦虑，主要表现为出汗、脸红、说话结巴等。
嫉妒：在交往中，发现自己在才能、地位、名誉或境遇等方面不如他人而产生的一种愤怒、怨恨、羞愧等的复杂情感。正如培根所言：“嫉妒这恶魔总是在暗地里，悄悄地去毁掉人间的好东西”。在生活中，因嫉妒引起的人际关系紧张、疏离的可谓是不胜枚举。
自卑：常见的变现是悲观、孤僻、忧郁自我封闭，在社交场合，表现拘谨、不敢抛头露面，害怕当众出丑，是过低评价自己而造成的消极体验。产生自卑感原因很多，主要有自我贫家过多，人际交往经验少，缺少特长，耐挫性差，生理、生活条件相对不足等。有些学生喜欢用自傲来掩饰自卑的心理，喜欢与人争论，具有较强的攻击性，导致关系紧张。
情绪自控能力弱：当一个人不顺心时，很容易产生愤怒之情，并有一种强烈的冲动要发泄出来，自控能力也随之下降。有人比喻这种发泄愤怒的方式好像是仙人掌碰人，在刺伤别人的同时，也伤及自己。
怯懦：在生活中常以“老好人”的面目出现。怯懦者害怕给人留下不好印象，好面子，习惯于迁就、忍让，甚至忍气吞声、唯唯诺诺。但实际上这种个性往往给个人交往带来诸多不利。
(3)社会功利化倾向。在交往过程中，大家都有这样那样的目的、想法， 想通过交往得到提高。“有用即交往”、“有求即结识”、“互相利用”等功利意识增强。但是，在交往中过多的考虑个人愿望或利益，就会很容易的被拜金主义、功利主义等错误思想腐蚀，使个人交往带上浓厚的功利色彩。
(4)虚拟化社交倾向。随着网络技术的发展，虚拟世界开始成为当代大学生的精神家园。网络像把双刃剑，在给我们带来便利的同时，更给我们大学生带来了许多的隐患。其中网恋，非法网站，网络游戏就像裹着糖果的炮弹射向我们。
现如今，如果一个大学生不会上网、没有QQ号码，那是不可思议的。而有些人由于过分沉溺于虚拟的世界，在现实生活中遇到挫折时，就会采取“宁信机，不信人”的态度，沉溺于“虚拟时空”，不愿直面现实生活。
大学生人际交往沟通的原则
大学生有着独特的人际交往的原因和方式，如同其他事物一样，“没有规矩，不成方圆”，大学生活，需要交往，需要沟通。那么如何打开大学生人际交往的局面，使其在人际交往中不四处碰壁，应该掌握以下原则：
第一，平等尊重原则。尊重彼此是友谊的基础，是两心相通的桥梁。交往中，双方在人格上和主体资格上都是平等的，古人云“欲人之爱已也，必先爱人”、“爱人者，人恒爱之;敬人者人恒敬之”。
第二， 真诚宽容原则。古人云：“精诚所至，金石为开”，真诚宽容是大学生交往的根本，是建立友谊的基础。朋友之间，言必信、行必果、不卑不亢，要谦让大度、克制忍让，不计较对方的态度、不计较对方的言辞，并勇于承担自己的行为责任。
第三， 互补互助原则。它是指人们在交往中互相帮助、互相满足。“尺有所短，寸有所长”，大学生要勇于吸收他人的长处，来弥补自己的不足。
改善大学生人际关系沟通的措施
1、克服交往中的认知障碍。研究表明，对交往对象和交往关系的看法和态度直接影响该关系发展的性质和趋向。大学生人际关系交往中经常出现认知的偏差和障碍。要注意一下几个方面：晕轮效应、刻板印象投射效应和角色固着。
2、克服交往中的情绪障碍。人际交往过程中，消极的情绪，如愤怒、恐惧、嫉妒，会影响人际交往的正常进行。大学生要学会在生活中对付这些不良情绪，选择健康而有效的方式来化解和有分寸的表达，面对社交恐惧不逃避，努力正视它，增加自信，调整自我价值的确认方式。
3、克服交往中的人格缺陷。应树立自信心，主动与他人交往，面对朋友，要敞开心扉，面对现实，悦内自己，以己之长比他人之短。可以用延迟发克服冲动的习惯，有意识地去挖掘生活中美好的事物，真诚热情待人，热爱生活，培养兴趣，改变对世界的消极看法，提高交往中的质量。
4、提高人际交往的能力技巧。加强交往技能和能力，学习和掌握人际交往的艺术。首先，运用积极暗示来减少或消除不良的自我意象。比如经常在心理默默对自己说：“我是受欢迎的人!”。除语言暗示外，还可以运用形象暗示。其次，主动而热情地待人。心理学家发现，“热情”是最能打动人的，要从心里对他人感兴趣，真心喜欢他人。要像鲁迅先生所说的那样：敢于直面惨淡的人生!学习愉快的面对生活，可以从行动入手，让自己高兴的去做事，以微笑待人。再次，社交谈话的技巧。双方交流时注意倾听对方的诉说，鼓励他人谈论他们自己、他们的成就、他们的感受，是赢得友谊的有力品质。真正可以深入交流下去的，必然是双向的，敢于自信地袒露关于自己的信息，一般而言，人们总喜欢那些经历和看法与自己相似的人，赞成自己的人实际上是在肯定我们的价值和自信。最后，批评的艺术。批评要注意场合，要想奏效，尽量减少对方的防卫心理，尽量在只有谈论者两人在场的情况下进行。批评应对事不对人，应针对现在，不要总纠缠老账。
总之，大学生的人际关系关系他们的一生成败、甘苦，不能不重视它。提高交往能力，建立良好的人际关系，了解自己的长处和局限，不断的完善自己，坦然的走向他人，自信的与他人交往。
篇5：绩效沟通在企业绩效管理中的作用
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节：
1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行，
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。
对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。
对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。
篇6：HR来看面谈和沟通中困惑的问题
在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能，实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈难煞了不少HR。
为了解决HR在绩效面谈和沟通上的困惑，以下解答绩效面谈方面的疑难问题。
1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通?
解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。
2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果?
解答1：介绍两个小技巧：
(1)BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
(2)汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格，
员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦
分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
3、怎么避免面谈形式化?
解答：(1)拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。
(2) 准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。
4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系?
解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核(如投资回报率、净利润等);
总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面对分子公司进行考核;
职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI考核方式。
5、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?
解答：简单一点说，要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。
6、绩效面谈由谁做?
解答：绩效面谈是被考核者与其直接上司的面谈，一般一位管理者的直接下属是3-8位，所以全体面谈，问题不大;人力资源部一般不需要参与面谈，部门主管也是只做其直接下属的面谈。
公司的绩效管理只是一种形式，对各部门工作积极性、工作效率没有任何作用，这种情况应该怎么做好点呢?
解答：要先从意识上给予解决。首先，你要推行绩效考核，要获得老板的支持是第一位的;另外，在制订整个绩效方案时把多听起员工的心声，尤其是要把中层管理干部拉进来，带着他们一起来做;还有，就是你在建立一些同盟和树立一些支持你的榜样，以此为突破口;对拒不执行的或执行很差的，在得到老板的同意下杀一敬百。
7、如何能有效地实施目标绩效管理?
解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义。其次目标制定必须符合SMART原则。再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接。最后，根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成的状况，要适度修改目标。
8、当hr比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如何入手?
解答：绩效面谈的主体不是HR，应该是员工部门的直接领导!
