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篇1：颠茄发根培养系统的建立
颠茄发根培养系统的建立
用种子萌发获得颠茄无菌苗,用发根农杆菌A4侵染颠茄无菌苗真叶,所有感染了的'叶片都从伤口处产生发根.在无激素培养基中,发根表现出高频侧向分支、生长迅速、失去向地性的典型形态特征.PCR检测表明rolB、rolC确实整合到颠茄发根基因组中,用MS液体培养基发酵培养35 d,3个发根单克隆中发根生物量最大增长率达7.5倍,T6单克隆莨菪碱含量最高(5.61 mg/g),与种植在田间的颠茄植株的根相比,提高7倍;T2单克隆东莨菪碱含量最高,提高9倍多(2.35 mg/g).本研究揭示了rol基因足以诱导获得生长迅速和次生代谢产物积累的发根.表明颠茄转基因发根的发酵培养不失为生产托品烷类生物碱的一条好途径.
作 者：杨春贤 阳义健 彭梅芳 陈敏 兰小中 廖志华 YANG Chun-xian YANG Yi-jian PENG Mei-fang CHEN Min LAN Xiao-zhong LIAO Zhi-hua 作者单位：杨春贤,阳义健,彭梅芳,陈敏,廖志华,YANG Chun-xian,YANG Yi-jian,PENG Mei-fang,CHEN Min,LIAO Zhi-hua(西南大学,生命科学学院,重庆市甘薯研究中心,三峡库区生态环境教育部重点实验室,重庆,400715)兰小中,LAN Xiao-zhong(西南大学,生命科学学院,重庆市甘薯研究中心,三峡库区生态环境教育部重点实验室,重庆,400715;西藏大学,农牧学院林学系,西藏,林芝,860000)
刊 名：西南师范大学学报（自然科学版） ISTIC PKU英文刊名：JOURNAL OF SOUTHWEST CHINA NORMAL UNIVERSITY(NATURAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： 31(2) 分类号：Q944 关键词：颠茄 发根农杆菌 发根 莨菪碱 东莨菪碱 A. Belladonna A. Rhizogenes Hairy root Hyoscyamine Scopolamine篇2：如何建立大人力资源系统
如何建立大人力资源系统
现代人力资源管理的核心思想是支持企业长远发展，一个着眼长远的企业必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，这就是我们提出的“大人力资源观”。在它指导下如何建立个性化的人力资源系统？一、战略性人力资源管理
企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。
战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设；而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。
实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面？这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标（KPI）体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。
我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命（通过绩效管理体系）分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。
譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的`或许是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗？短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标（比如市场领先）流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于“小”人力资源的关键所在。
企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。
二、人力资源管理平台
由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。
分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作（如职位说明）经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。
三、人力资源操作系统
最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序），它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。
四、建立系统的工作流程
以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入端，各操作系统是输出端，操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于，一是推动企业长期战略实现，二是促进企业近期经营业绩提升，而业绩提升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观，所以人力资源系统是个性化的。
篇3：如何建立大人力资源系统
如何建立大人力资源系统
如何建立大人力资源系统 现代人力资源管理的核心思想是支持企业长远发展，一个着眼长远的企业必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，这就是我们提出的“大人力资源观”。在它指导下如何建立个性化的人力资源系统？一、战略性人力资源管理
企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么？想成为什么？这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。
战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设；而传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。
实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必须聚焦于哪些方面？这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标（KPI）体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的`人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。
我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命（通过绩效管理体系）分解、实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。
譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗？短期内只关注表面结果可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标（比如市场领先）流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于“小”人力资源的关键所在。
企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。
二、人力资源管理平台
由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。
分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作（如职位说明）经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。
三、人力资源操作系统
最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序），它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。
四、建立系统的工作流程
以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入端，各操作系统是输出端，操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于，一是推动企业长期战略实现，二是促进企业近期经营业绩提升，而业绩提升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观，所以人力资源系统是个性化的。
篇4：标准工时系统的建立
标准工时是工厂经营管理的重要基础数据之一，它是建立企业标准成本的基础，是数据化管理的基础参数，也是衡量企业效率的重要基础参数，建立标准工时系统的重要性是不言而喻的。
一谈到标准工时，许多企业老板和主管马上会联想到每日的生产指标，并且希望生产指标越来越高;而生产工人却有很大的抵触情绪，从而一般的工业工程师很难得到准确的标准工时。我见过一些工厂，虽然已建立了标准工时，但生产效率却总在60%左右，其结果是标准工时形同虚设，无法建立标准成本系统，每当客户需要新产品报价时，总觉得很困难。
其实，标准工时是工作研究的一部分，是时间研究的结果。时间研究有两种常用方法，秒表测量法和方法时间衡量法(MTM)。我们常用的方法是秒表测量法。
时间研究的步骤如下：
1.选择作业员
2.分割操作单元
3.进行测试工作
4.数据分析计算
5.建立暂行标准时间
6.用暂行标准时间进行效率分析
7.调整并确定标准时间
标准工时分为两种，人工操作标准工时和机器操作工时。本文以讨论人工操作标准工时为主。
一、确定操作工艺选择作业员
标准工时必须建立在合理而良好的被公认的标准工作方法之上，所选择的作业员应该是合格的，即具有足够的经验，能熟练地进行作业，而且精神体力状态良好。选择好作业员后，测试人员必须对被测作业员的操作进行观察，判断其是否在正常速度下操作，所以正常工时为：
正常工时=测得工时X速度评比率
二、正确分割操作单元
操作单元的正确划分是秒表测试法成败的关键，所以测试人员必须充分了解作业流程，这样才能分割出合理的工作站，确定操作单元，
分割操作站的原则如下：
1.要有明确的开始和结束的点
2.工时太短的的单元不宜再分割。如在电子线路板组装流水线上一个工作站的操作工时一般在1～2分钟为宜。
3.必须区分手工操作单元和机器自动作业单元。这主要是考虑速度评比的影响。
4.必须区分机器上的手动操作和机器外的手动操作，这主要考虑人工操作和机器作业重合的因素。
5.规则作业单元和不规则作业单元要分开，这关系到宽放率大小的取舍。
三、标准工时制定过程中的宽放率的运用
标准工时与宽放率的关系式如下所示：
标准工时 = 正常工时 X (1+宽放率)
正常工时是人工操作单元工时(经过速度评比)+机器自动作业公式(不可作速度评比)的总和。
宽放率主要包括下面几个方面：
1.生理宽放
2.疲劳宽放
3.管理宽放
4.特殊宽放
工厂使用的宽放率一般在10%～20%，对一些特殊的工种，如体力消耗较大的工种，宽放率可适当放宽一些。
四、数据的统计分析和计算
每一单元的测试数据的收集量至少应在22个以上。收集到数据后，首先要剔除不良或异常数据，然后才能进行计算，在工厂里一般用算术平均值即可，以本人多年的实践经验，该方法最为简单实用。
五、标准工时的调整和确定
标准工时首次被确定后，应在实际运用中验证和调整。我的验证方法是用计算生产效率来对比实际状况。这个方法的运用需要工业工程师具有足够的经验去判断差异。如果发现标准工时与实际有出入，工业工程师应重新进行工时测定，从而确定正确的标准工时。该验证过程大约需要两到三个月。
篇5：河道生态景观系统建立哪些重要作用？
河道生态景观系统建立哪些重要作用？
从人类文明的发展历程认为，城市河道是城市的景观中的重要组成部分，不仅要给城市供给居民的生活用水，还要保证城市的工业用水、消防用水及绿化灌溉等。如何保证这一重要生命之源已经成为了城市建设者最为关注的话题。城市河道也是城市的一个名片，在很大程度上可以对一个城市的特色进行概括，也可以给市民在茶余饭后有个休闲的好去处，河道中也孕育了很多生态系统，为大量的动植物提供了栖息之地，
在城市的多个组成系统中，河道具有不可小视的作用，河道生态系统与城市内部核心区的人工生态系统和外围流域的自然生态系统不同，保留并延续着自己独特的一面。这独特的魅力，优良的河道滨海景观生态系统吸引了大量的居民从而刺激着房地产的建设。另外，在进行其投资建设的同时还带动着周边的开发与建设，给城市注入了新的活力，在很大程度上提高了城市的经济增长速度。总之，建设良好的城市河道生态系统，从可持续发展的角度而言对人类的发展与延续起到了重要的作用。
篇6：建立战略运作系统论文
近年来，国内外的管理书籍与 企业 管理热点 问题 都在谈论战略、执行与细节，但是这些 理论 在企业实际运行过程中没有真正从企业管理根本上解决问题。究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。我们认为在企业 发展 战略规划的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠是战略运作系统作为保障体系。
一、制定符合企业自身的发展战略规划是战略运作系统的前提条件
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应首先制订长远的战略规划，而确定一个远大的发展目标，其目标应制定得 科学 而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。当然，目标也不能定得太高而脱离实际，否则，企业发展战略规划没有实现目标的可能性，就会事倍功半。最好的办法是能将总体目标具体化。
要全面系统地 分析 实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真做好企业长远战略规划工作。如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：（1）确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。（2）进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。（3）构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。（4）设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。（5）设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。（6）编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
总之，制定符合企业自身的发展战略规划是企业战略运作系统建立的前提条件。
二、量化细分企业目标是实现战略目标的有力保障
企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业在某个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，该领域的企业员工也会轻视自己的工作。
有管理人士认为，企业能否通过目标获得竞争优势，主要取决于企业目标陈述的贴切性和清晰性。他之所以强调目标的“贴切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意义上的目标是企业整体的计划确立后，将其分解细化，落实到全体员工中去，使全体员工围绕着这个目标去工作。其二，目标的实现不是喊出来的，它还体现着企业对细节处理的能力。也就是如何把整体的目标细化分解，变成各个公司的具体目标，变成每个人的具体工作任务。这就是实施目标时细节管理的体现。
现实中，通过细分目标提高工作效率的企业有很多。青岛海尔集团就是一个很好的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。
做好目标细节的量化并不需要花太大的资本，关键在于企业能不能去做。企业必须用心做事，加快培养细节的量化意识，不断创新目标细节的量化制度。这样，才能使员工的积极性得到充分发挥，使产品和服务质量得到不断的改进。
三、建立战略执行系统是 企业 战略运作的核心
目前 中国 大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核 方法 ，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源 发展 中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
四、建立强有力的查核体系是推进战略运作系统的锐利武器
人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力的查核是推进战略运作系统的锐利武器。
执行系统的难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。弹性检查与检查中的弹性，常常成为执行中因细枝末节酿造企业灾难的护身符。
企业传统的做法总是安排布置得多、检查落实得少；突击性检查得多、日常性检查得少；口头要求得多、实际落实得少；表面严格的多、具体过硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证有效的执行力。
加大核查力度，实际上就是推进了执行力，提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。任何事情，没有了监控与考核，都会不了了之，这是人类的惰性使然，因为懒惰是人的天性。但是事业和企业要发展成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控与考核，并且运用好奖惩机制进行导向。
严格的工作考核检查制度与奖优惩劣相结合，能充分调动员工的工作热情。通用电气公司对每个员工的考核是经常性、制度性的。每年初，公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。
每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作 总结 考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。员工的评价报告要经本人复阅鉴字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用建议要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。通用电气公司的经理们从长期的实践中，深深地懂得了加大核查力，实际上就是推进了执行力，这种核查制度是企业成功的最有效的保证。检查评审不仅用于企业管理，而且适用于一切需要管理的团体、机构，是保持机构效率和提高执行力的重要措施。在企业管理中，上级对下级要进行定期和不定期的查核，这种查核不应该是走马观花、搞形式主义，而是要实实在在地解决问题。但在管理实践中，有些管理者只注重布置工作，不重视监督检查，有的虽然也有检查考核，但往往流于形式，这样根本不能保证决策的贯彻执行。监督和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。从某种意义上说，加大查核力，实际上就是推进了执行力。
五、选拔合适的`人到恰当的岗位是建立战略运作系统的基础
有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力与战略运作系统的重要途径之一。
企业 的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。我们知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。比如：一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不能让医学家去当药品销售商一样。我们不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才才能为企业创造价值。管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。杰克·韦尔奇曾这样说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。”大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事。能找到拥有执行能力的人。
如何提高执行力，其关键的一点是找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要 问题 实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略。卓越的企业领导人所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要，这个宗旨适合于任何一个企业。执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。
参考 文献
1、牛晓玲：《成长的关键》， 中国 商业出版社，版。
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19、余来文：《战略决定成败》，蓝天出版社，2005版。
篇7：新挑战呼唤HR-BI 如何建立HR-BI系统
在以知识和技术为根本的经济环境中，人力资源在企业竞争中占据绝对重要的位置。为实现保持并不断提升企业竞争力的目标，人力资源(HR)经理需要敏锐的洞察力、有效的工具并充分利用企业资金。HR经理需要在管理层的理解和帮助下将人力资源部门工作和企业整体战略相结合。
越来越多的CEO们认识到当今企业竞争力的核心是人力资源,人力资源职能面临着新的、更具有战略性衡量标准的挑战。CEO们经常期盼HR有能力为企业提供所有员工的数据和分析，从而提高企业商业决策的准确度和企业竞争力。人力资源管理与企业效益之间关系的研究是当今人力资源管理领域的重要课题，但到现在为止还未有得到大家认同的测评测算方法。人力资源商业智能(Human Resource Business Intelligence，HR-BI)将为此提供新的解决方案。
在以知识和技术为根本的经济环境中，人力资源在企业竞争中占据绝对重要的位置。为实现保持并不断提升企业竞争力的目标，人力资源(HR)经理需要敏锐的洞察力、有效的工具并充分利用企业资金。HR经理需要在管理层的理解和帮助下将人力资源部门工作和企业整体战略相结合。
新挑战呼唤HR-BI
以往，HR经理们很难向高层清楚地表达他们创造的价值。或者，在企业绩效评估中，他们的价值不值一提。许多CEO都会公开表示员工是企业最重要的资源。可是，HR部门总被认为是一个只有开销的部门。在企业高层讨论预算、规划目标的会议中，也几乎看不到HR部门的参加。总之，HR部门经常因为工作内容和开销方面的压力而死气沉沉。
为了能在高层会议桌上占有一席之地，将部门从一个支出部门变成一个价值导向部门，HR经理必须使用CEO能够理解的语言讲述他们如何创造价值。要实现这一目标，HR经理面临着新的挑战。
有效量化HR的工具选择
众所周知，人力资源管理能给组织带来效益和效率。但是，如何才能进行测量呢?不管是人力资源管理的收益还是为此而付出的支出，都难以得出准确的计算值。这说明运用简单的比值法去评估组织人力资源管理效益的做法并不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其他测评方法。
对人力资源管理进行评估，是美国等发达国家最近来发展较快的人力资源管理研究领域。我国学术界在人力资源管理评估这方面的研究起步虽晚，但也相继出现了一些逐渐成熟的评估方法。
然而，无论是目前在一些管理实践中已经逐步应用的人力资源指数问卷调查、人力资源会计、人力资源效用指数、人力资源指数，还是投入产出分析等各种人力资源管理评估方法，都无一不倾向于通过数量化来实现对人力资源管理绩效的直观评估，也必然都涉及到各种相关数据的收集、加工、统计和分析。
那么，通过什么工具来实现对这些数据的有效处理，将是决定评估能否成功的关键，这也是目前阻碍人力资源评估进一步发展的绊脚石。
数据的集合、审查与总结
在HR日常的管理过程中，会产生大量的相关数据。在这个庞大的数据流中，HR经理需要具备识别数据有效性的能力，以此来判断提取哪些数据将帮助我们实现对人力资源管理的量化评估。例如，借助人力资源效用指数的评估方法，根据企业具体情况，HR经理需要从人力资本能力、HR运作能力和战略实施交通等几个方面来提取具体可衡量本企业人力资源管理效用的各项指标，并且定义每项指标的数据来源。事实上，许多HR部门陷于大量不同的申请表格和毫无联系的报表当中，苦于无法制作整合的数据。
一些HR部门使用来自内部和外部的信息资源，每一种资源中都包含大量的重要信息，如一个员工的绩效表现和他在企业中的地位和角色。可是，这样的信息只是整体的一部分，大量非有效的、非系统化的数据，将挑战HR经理的专业识别能力。
如何处理、分析数据
无能力优化指标，评估过于分散，无法将现有指标和具体业务相匹配，指标不足或者指标应用失效等，都是造成数据处理、分析困难的原因。即使企业在其他部门使用各种指标，在某种程度上，HR指标对他们来说也是全新的概念。
职业HR顾问也承认，很少有专业的HR绩效评估方法存在。结果很明显，对HR的总体知识和认知是不均衡的。许多HR部门只做他们有能力做的分析，一些报告只是输入一些数字，还有一些也许能够计算出雇用成本，可是无法找到成本与质量间的关系。有些虽有较为复杂的分析(一个地区加班的雇佣成本)，可是仍然无法找出这些数据同企业战略之间的关系。只有少数企业能成功地把HR指标和企业总体目标有效地联系起来。与之相对的，越来越多的企业依赖BI来做监督，分析和制作评估报告。越来越多的企业把BI当作梳理内部流程和提高企业效率的工具。
伴随着商业智能的出现及广泛应用，如何积极应用BI工具，充分利用BI强大的数据处理和分析能力来实现量化评估人力资源管理，将是一种必然趋势。当HR管理应用BI来处理数据HR数据并为决策提供支持时，我们称之 HR-BI，可理解为人力资源决策分析系统。
HR-BI在eHR中的定位
为什么eHR实施三五年老是见不到效果?因为eHR系统总是在人力资源管理战略价值链的中间环节运作，没有形成一个闭环管理的系统。HR的效能其实是整个人力资源管理的一种产出，同时又是人力资源管理优化的反馈的因子，可以从人才、士气、成本和效率四个纬度进行评价。人力资源运作系统加上人力资源测评系统的完善，形成一个循环、一个完整的体系。
而接下来eHR系统优化的方向一个是如何利用eHR系统的这种流程去优化管理，第二是怎么样应用现有的数据去实现跟企业经营战略的对接。这就需要有效利用HR-BI来进行分析、优化。
人力资源决策分析系统中的HR数据主要包括：人力资源管理业务数据、企业内部与人力资本相关的经营数据、竞争对HR职能数据和企业外部环境相关人力资源数据等几种类型，并将主要来源于两个方面。其中内部主要包括工资申请表、法律系统、员工调查表、ERP系统、各种报表和财务系统等，外部来源于行业标准、劳务市场趋势、劳工法、集体合同和外来的信息资源等。
BI是数据的挖掘性、数据的深入分析系统，它区别于一般性的、面向业务过程的报表系统的一个平台。我们经常会利用人力资源软件中的报表工具生成各种月报、季报、年报，但是它们在BI的整个架构里面是属于操作性的结果，不是用来做分析的。BI的真正价值体现在对HR相关数据的深入挖掘和多维的分析上，实现人力资源和企业经营者的连接。
一般来讲，HR-BI是独立于eHR系统之外单独部署的一个系统，因为BI系统的数据查询量非常大，如果它跟eHR系统集成在一起的话，可能在它进行数据分析的时候极大地影响到eHR系统正常的操作性能。
HR-BI作为一个相对独立的系统，它在人力资源信息化体系里是怎样的定位?其实人力资源信息化的整个蓝图可以从两个纬度来看。纵向纬度是指人力资源系统要分为主要的三个层次，软件基础架构平台、人力资源基础数据平台、业务职能的模块。
软件基础架构平台的目的是为了实现eHR系统随需应变的应用。目前，国外的几大系统软件基础架构平台非常清晰，国内软件也在朝这方面努力，目的就是为了让系统变得更灵活，不断适应需求变化。
第二个层面的人力资源基础数据平台和业务平台是脱离开的，在未来的eHR系统规划里面，业务平台和软件基础数据平台之间会有一个技术基础平台，它包括4 个库：人员信息数据库、职位库、能力素质库和KPI库。有很多企业可能对这个基础数据的定义只定义到人员信息库而忽视了职位库、能力素质库和KPI库，这样，将来再跟其他系统做连接时，可能会使拓展性受到限制。在这个人力资源数据平台之上，是各个业务职能的模块。这三个层面形成平常概念中的eHR。
eHR中e的含义很广泛，它是这个人力资源信息化的统称。真正的人力资源信息化不能只是完成业务处理的工作，在两端还要设计有机结构。比如人力资源门户其实是要把所有的业务模块和所有的用户决策统一到一个界面上，解决的是一个入口的问题。人力资源决策分析平台解决的是输出的问题，是要把中间这个e化平台产生的数据价值充分挖掘出来，形成一个入口、处理和输出的有机整体，人力资源信息化才能够充分发挥它的价值。HR-BI在整个人力资源信息化中的地位非常重要，因为输出部分需要通过BI平台来实现，而不只是通过报表工具来实现。
六步建立HR Metrics
BI帮助HR经理通过多种方法查看数据，包括多层次的分析表把数据经不同的标准(成本、地域、机构和人群)进行快速简洁地分析;可视性分析报告用直观的图例形式表现;报告程序为用户量身打造，无须通过IT部门;计分卡整合来自不同资源的指标，协助有效决策。
因此，区别于一般性仅展现业务结果的报表系统，HR-BI可以通过建立一系列HR指
[新挑战呼唤HR-BI 如何建立HR-BI系统]
篇8：建立激励补偿系统若干问题研究
建立激励补偿系统若干问题研究
一、激励补偿系统的理论基础 建立激励补偿系统是基于所有权与经营权的分离，其目的是使所有者利益与经营者利益相一致。其理论基础主要有委托代理理论、激励机制理论和监督机制理论等。 企业内部存在着一系列委托代理关系。所有者作为委托人聘用总经理作为其代理人；公司总经理作为委托人，聘用部门经理作为其代理人管理公司的分权化经营部门。代理理论有两个基本内容：第一，经营者作为代理人的工作目的是使自己因参与经营管理获得的补偿最大化。他们投入了时间、知识和精力，总是寻求收益与个人成本间的平衡点。第二，代理理论假设代理人没有道德负担，只要有机会，代理人就可能随时背弃代理合同。所有者存在道德风险。企业存在的这种代理关系产生了一系列问题。比如，经营者只拿固定的薪金，他可能在为企业价值最大化工作中毫无动力。经营者还可能出现过度消费行为，这势必加大代理成本。所有者虽然可以通过加强监督促使经营者努力工作，但由于信息不对称，监督也会带来较高的成本。因此，为鼓励经营者采取有利于企业价值最大化的行动，所有者必须引入激励补偿方案，比如采用发放奖金及购股权证的形式，从而使代理人与委托人的利益更加趋于一致。 从激励机制理论分析，企业是由一系列契约组成的集合体。这种契约关系是事先确定的。由于契约不能预见可能的不确定性及其结果，将使经营者承担较大的风险。比如，契约中确定的薪金过低；公司经营状况不好，经营者声誉下降，限制了可能更好的外部工作机会及工资水平。为回避风险，大多数经营者不愿进行风险投资和风险决策。为激励经营者最大限度地发挥个人管理才能，实现企业价值最大化，必须建立激励补偿系统，以引导经营者作出与所有者利益一致的'决策。 从监督机制理论分析，由于所有者与经营者对待风险的态度不同，双方在利益上永远存在分歧。所有者可以通过监督经营者的行为来降低代理成本，但监督也会产生较高的监督成本。比如，要求经营者提供经审计验证的财务报告等，但财务报告在反映经营者决策及管理行为方面不一定很全面，经营者还有可能采取偏离所有者利益的决策。另外，虽然可以在企业内部建立一套监督机制，但是不能保障不出现董事、监事与经营者合谋损害其他所有者利益的现象。因此，建立激励补偿系统是经营者实施有效监督的动力基础。
作 者：程隆云 作者单位：北京工商大学会计系 刊 名：煤炭经济研究 PKU英文刊名：COAL ECONMIC RESEARCH 年，卷(期)：2001 “”(4) 分类号：F2 关键词：
