企业文化与企业过冬（精选8篇）

“天天过年”通过精心收集，向本站投稿了8篇企业文化与企业过冬，下面就是小编给大家带来的企业文化与企业过冬，希望大家喜欢阅读!

篇1：企业文化与企业过冬

企业文化与企业过冬

提要：对于企业过冬而言：中国民营企业一定要清楚中国市场经济还在进一步完善之中，民营企业还不能完全和国有企业在一个起跑线上同台竞争。因而宁愿选择稳健一点，也不要盲目冲动。同时此时要向管理要效益，真正把企业内部员工的价值挖掘出来。这本身是对组织负责任的，同时也有利于个人的提高，也即是对个人的负责。在业务不是太繁忙的时候，对骨干人员进行培训学习、邀请咨询公司对企业的人力资源、流程、企业文化等方面建设进行糍导，这些无疑为企业冲破冬天挺进春天做了最充分的准备。

张爱玲说过一句让人不大容易忘掉的话：人生就像一袭华丽的袍子，上面爬满了蚤子。事实上，中国很多企业的文化建设又何尝不是这袭华丽的袍子。企业文化成为了最时髦的词汇，就像万金油一样被四处涂抹。我认为：通过反思企业文化进而反思中国企业管理适逢其时。

企业文化是什么

明晰企业文化的一个重要前提：要知道企业到底是什么。企业是社会分工的产物，其出现是基于社会化大生产的需要，企业的出现极大的促进了生产效率的提升。从远古时代群落内成群结队捕杀大型动物到现代企业内部人员分工与合作，它们和企业从本质上讲都是一致的，当然企业概念要相对复杂一些：所谓企业，就是以共同的精神为核心，借助制度的纽带，使物质运转起来，通过与社会系统进行交换，创造价值的一种组织。企业诞生是生产力发展进步的重大标志之一。

回望企业组织发展的历史，我们发现一条主线，那就是人。企业的使命归根是服务于人，实现人的全面发展。人是企业的尺度，这是一条不可更改的前提。那么也就不难理解：企业文化建设就是要做到关心人、爱护人、激励人，让人在组织中获得快乐与进步，把“大我”植入“小我”，使一个个成员个体成为组织整体的化身。也就是所谓的耕心工程。企业文化建设实际上就是建设一种生活方式。这种生活方式较之功利化的绩效具有更深沉的价值。

在这样一个人被高度工具化的时代中，就像罗伯特克瑞里《我自己》指出的那样：

我，如果老了／还是想知道／为什么人类，男人／还有女人／被撕裂，输得这样惨／为什么希望不能／发现一个比这世界／更好的世界

企业文化建设本身实际上代表了人类的一种努力，经由这种努力去发现一个更好的世界。文化建设本身就是理想和现实的反复观照。

企业文化的功用价值何在？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显着的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。

同样，科特通过的研究，在研究了200多家企业后，在《企业文化与经营业绩》中指出，具有高绩效的企业文化的公司在以下四个方面优于那些业绩平平的同行：

销售收入增长为后者的4倍

员工人数增长为后者的8倍

股票市值增长为后者的11倍

净收入增长为后者的750倍

优秀的.企业文化是战略的有效保障和执行媒介，是制度管理的补充和延伸，对组织成员能够起到有效的激励作用。业界企业文化研究学者论述颇多，在此不多赘言。

当经济危机到来的时候，很多专家开始大谈特谈企业文化的功用，不厌其烦的讲企业文化能帮助企业度过不景气的冬天。我认为这有误导的嫌疑。就仿佛义和团带了护身符就能刀枪不入一般。如果一个企业资金链断裂，那么企业文化叉怎能远水解此近渴？正如一个危重病人，人参鹿茸又有何益？

事实上，对企业文化的功用也来自于我们对管理尤其是绩效管理的反思：在很长一段时间里，我们主张打破大锅饭，主张通过调节收入来焕发组织活力。这种做法确实在相当长时间里效果非凡。但是作用确乎在一点点的减少。就像一个小故事讲的那样：一个商人掉到水里了，他对岸边的渔夫喊道：赶快救救我吧，把我救上来我给你一万块钱。渔夫正要去搭救的时候，这个商人又喊：救救我吧，我给你五十万块钱。渔夫随着商人出价越来越高，愈加期待下一个高回报。结果商人体力不支被水淹死了。这是现代物质社会典型的猫和老鼠的故事。在这种反复的博弈过程中，人的原始动机与诉求被更改。一个组织如果引导员工走向彻底的绩效主义与物质至上，那么这个组织将变得人心涣散欲望无穷。通过深入观察研究，我们发现：企业成长阶段从早期到后期，物质激励手段的有效性呈递减效应，精神激励手段的有效性呈递增效应。文化的功用价值就在于它较之企业物质方面的激励更长久更稳定，而其本身就是企业的核心竞争力之一。(企业文化论文 )这是企业文化功用之外的大功用。

记得任正非先生在《华为的冬天》开篇问道：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？这实际上是任何企业家都必须思考的问题。企业文化是对顾客、员工、社会等诸多利益共同体的庄严承诺。一个企业能否山高水长，其营商环境是决定性因素。但是因为功利主义、机会主义、惟我独尊思想等的泛滥，中国的一大批企业家纵论企业文化只能是痴人说梦。

企业文化功用价值的超越

在对企业文化功用价值做出肯定的同时，我必须提请大家注意企业文化的超越功利之价值。很多基业长青的企业之所以获得永续的尊敬，其主要原因在于企业组织超越了绩效、利润，对社会进步、正义公平产生至伟作用。

记得龙应台先生曾在《文化到底是什么？》一文中写道：

有一天，台北演出《四郎探母》，我特别带了85岁的父亲去听。当戏中演到杨四郎深夜潜回宋营探望老母，跪在地上对母亲痛哭失声： “千拜万拜，赎不过儿的罪来……”

我突然觉得身边的父亲有点儿异样，侧头看他，发现他已老泪纵横，泣不成声。

父亲16岁那年，在湖南衡山乡下，挑了两个空竹篓到市场去，准备帮母亲买菜，路上被国民党军队抓了壮丁。此后，在战争的炮火声中辗转流离，在两岸的斗争对峙中仓皇度日，70度岁月如江水漂月，一生不曾再见到那来不及道别的母亲。

谢幕以后，人们纷纷站起来，我才发现，啊，四周多的是中年儿女陪伴而来的老人，有的拄着拐杖，有的坐着轮椅。他们不说话，因为眼里还有泪光。

中年的儿女们彼此不识，但在眼光接触的时候，沉默中仿佛已经交换了一组密码。是曲终人散的时候，这些互不相识的人变成了一个关系紧密、温情脉脉的群体。

人本是散落的珠子，随地乱滚，文化就是那根柔弱而又强韧的细丝，将珠子串起来成为社会。因此文化便是公民社会最重要的黏合剂。

在龙应台眼中，文化是公民社会最重要的粘合剂，这自然是洞见之论。企业文化当然也是企业组织最重要的粘合剂。如果说企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务的话，那么企业文化则有效的帮助组织实现上下同欲。张承志先生也曾经豪迈的指出： “饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。”企业文化建设本身，就是通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园。

这也就要求企业把自身的文化建设转化为地久天长的行动，转化为吃饭穿衣的日常凡俗。文化建设是滴水穿石水到渠成的事情。这个过程本身就是文化。企业文化与企业过冬

其实，企业过冬，并不意味着消极无为，反而应该是积极作为或者大有所为。如果粮草衣被充足，有些企业是应该纵马打猎的，这是一个实现超越的良机（企业在平时扩张只有发展意义，但是在困难时期则具有成长意义）。而对于大部分企业而言，积极从内部进行企业管理改善与提高，对外加强渠道和品牌建设，这些对企业长远发展具有深远价值。

据我所知，很多企业之所以会出现冬天困境，就在于此前的疯狂与不务正业。在股市和房地产泡沫汹涌的时候，企业家们都变成了投机者，从短期来看他们的收益是颇丰厚的，但是到来冬天，因为创新不足、主营业务竞争优势不明显，这些企业在产业竞争格局中惨遭淘汰，这是非常可悲的事情。中国的企业家群体如果不能从机会主义向自主创新品牌建设转变，那么企业家在产业社会中永远不会有话语权。投机或许可以带来短期的利益，但是为了芝麻扔掉西瓜还是得不偿失的。在别人疯狂时保持必要的审慎和冷静，这是小企业家和大企业家的分野所在。

对于企业过冬而言：中国民营企业一定要清楚中国市场经济还在进一步完善之中，民营企业还不能完全和国有企业在一个起跑线上同台竞争。因而宁愿选择稳健一点，也不要盲目冲动。同时此时要向管理要效益，真正把企业内部员工的价值挖掘出来。这本身是对组织负责任的，同时也有利于个人的提高，也即是对个人的负责。在业务不是太繁忙的时候，对骨干人员进行培训学习、邀请咨询公司对企业的人力资源、流程、企业文化等方面建设进行指导，这些无疑为企业冲破冬天挺进春天做了最充分的准备。

当然必须指出，如果企业已经入不敷出，那么裁人减产等都是立竿见影的措施。而企业文化建设则是面向未来的，所以我建议：如果有可能就不要在冬天给员工尤其是基层员工降薪，如果能一起过冬，就不要让一个战友掉队。在我看来，保障自己企业员工基本的生活水准是企业的伦理道德所在，也是企业上下同欲的基础。

我经常和一些企业家朋友讲：要进行制度完善与流程梳理包括人力资源的系统提升，但是也要进行企业文化建设，从点滴做起。前者具有当前意义，是企业获得发展的重要力量，而后者则具有未来意义。把当前努力和未来意义结合起来，这样的组织有辉煌的未来。

如果说战略是一段时间的承诺，企业文化则是一生甚至几代人的承诺。承诺背后是平淡如水的生活，大悲大喜中的坚守，磨血般的修炼，水滴石穿企业文化如同丰碑。那么如果你问我企业文化究竟有多大作用？我说无用之用乃为大用！

篇2：企业文化与企业凝聚力

企业文化与企业凝聚力

在当前改革发展的新形势下,如何利用企业文化的'魅力激发职工的向心力、战斗力,是需要我们不断探索的新课题. 建立刚性制度文化 要加强企业文化制度层的建设,形成制度文化.在制度建设上应做好两点,一是建章立制.

篇3：企业生命周期与企业文化选择

上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克・爱迪思（IChak Adizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程，有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。

为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从管理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。

随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的管理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻认识到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。

笔者认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。

马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的认识方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。

不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。

企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。

由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机，

选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此掌握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业管理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。

企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。笔者认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点。从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。

企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。

企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。

在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。

在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一着不慎，很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。

在成熟期，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。

在衰退期，企业通常患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。

由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、管理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。

企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。笔者把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性管理四个阶段。

第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的关键。

第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的关键在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。

第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。

第四阶段：企业文化的弹性管理。这一阶段主要是建立企业文化的管理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及管理是这一阶段的重点。

在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。笔者建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。

篇4：企业文化建设与企业文化管理

大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理！那么，什么是企业文化？什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？如何由企业文化建设走向企业文化管理？

一、什么是企业文化？

（一）企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，

企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

（二）企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设？

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：

1、早会

早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、**的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，**的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理？

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？

企业文化管理企业文化建设

管理学（组织行为学）传播学、策划学

基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体

内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动

重在管理重在建设

重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？

企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？

（一）由策划走向系统提升价值

企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的，

例：改进价值创造：人力资源部

1、确定价值驱动要素

找出关键价值驱动要素：

※了解影响您潜在价值的驱动创造因素；

※将促进组织成长作为激励目标；

※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；

※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；

※充分了解公司的业务；

※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；

※不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

※制定个人成功标准，帮助组织不断成长；

※设计合理薪酬方案；

※理解公司战略；

※不要局限的看待培训；

※用**、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；

※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

（二）由落地走向生根

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界――文化管理。

（三）由建设走向管理

进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

1．企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考――企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

2．企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。

篇5：企业文化与企业品牌、形象

企业的品牌是一个错综复杂的象征，它是产品、服务、声誉、效益、消费群体及社会形象等等的无形总和；企业形象是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现，是企业在长期经营中形成的消费者对企业的评价或口碑，良好的企业品牌和形象是各企事业单位的一项重要的无形资产，它不仅代表了一组忠实的顾客，形成了稳定的消费群，还由于知名度、信任度和美誉度使企业的营销成本减少，使销售额稳定，利润的上升；综观现在的企业，我们也可以得到这样的结论：业绩突出的企业往往具有优秀的企业文化，企业文化最终影响着企业的经营绩效。

企业品牌与形象和企业文化都与企业的经营业绩有着正相关的联系，两者越来越受到当代企业家的关注，那么，企业文化与企业的品牌和形象是什么关系呢？企业文化又与企业的形象有什么区别呢？

企业形象受企业文化的指导和约束。企业文化是企业信奉并附诸于实践的价值理念，这种大家都认可的价值观和理念会在公司内形成一个统一的做事原则和做事风格，从而形成对事物的是非判断的统一认识进而影响到员工的行为，而员工的行为和行为的结果最终影响到了社会对企业的评价，所以企业形象是外界对企业文化所带来的各种影响的反应，只有好的企业文化才会有好的企业形象，良好的企业形象是在良好的企业理念、文化指引下逐步形成的。“海尔”这个家电品牌可为家喻户晓，它已经成为消费者心目中优质产品和服务的象征，渗透到员工内心的“海尔，真诚到永远”，“为客户提供星级服务”等价值理念，体现了海尔品牌的诉求点由单一的产品诉求转向全方位的服务，正是这种理念深入人心，从而对员工的行为产生引导，才会形成优质产品和服务的企业形象；梅赛德斯奔驰公司的“公平、尽责”核心理念，以及“安全、优质、舒适、可靠”传统价值观，形成了现在成功人士梦寐以求的品味、身份的象征。

企业形象既是企业文化影响结果的一部分，又是企业文化外在表现。企业文化作为一个大系统，含有企业哲学、企业精神、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、团结意识、企业文体活动、企业价值观、企业实体、企业素质、企业形象等若干子系统，几乎涵盖企业生产经营活动的方方面面，它象气泡一样渗透到了企业经营的每一个工作环节，影响到了公司、企业经营的每一个成果。企业文化内聚人心，外树形象。一个企业在社会的形象可以通过如下三个载体来反映：企业的物质表象环境，企业员工的行为和企业运营的业绩。企业的物质表象环境是企业形象的表层载体，它就象人的脸面和穿着一样，给人以第一印象，企业的建筑、厂房、厂歌、厂内环境、员工着装仪表、商标、产品的包装、广告与宣传都是在社会中企业的外在表象，让社会对企业形成初步的认识，而企业这些表层现象正是企业文化的最外层的物质文化，我们可以从一个企业对各处环境和建筑，以及宣传的投资反映出这个企业的文化，一个对企业本身和文化感到自豪的企业会通过其环境来反映，同时企业的表象环境反映了企业对员工的态度，因而企业的物质表象环境是企业文化的外在表现；员工的行为展示的是企业职工形象、管理形象、经营形象、市场形象等等，同时员工的行为又受企业长期形成的共同价值观所影响和制约，所以员工的行为也是企业文化的外在表现；企业文化最终影响企业的经营业绩，企业的经营结果就是产品和服务的形象，业绩好的企业受社会的认同度也会高，因此企业的运营业绩同时是企业文化在反应企业的经营与管理时的外层表现。我们通常通过一个人的为人处事来判断他的素质和涵养，同样，我们也可以通过企业的外在行为来判断它的企业文化，从而形成了对企业的评价，

企业文化是企业形象的灵魂与支柱。有什么样的企业文化就有什么样的企业形象，可以这么说，如果把企业比作一个人，那么企业形象就如他的外表或行为给别人的印象，而企业文化则是他内在的修养和素质，是他的价值观和精神世界，这不仅决定了他对外表的重视程度，而且还影响着行为，所以企业文化支配和支撑着企业的形象。在这个世界上，从事银行工作，甚至其他经济工作的人，几乎没有谁没有听说过花旗银行，用很多经济指标衡量，花旗银行都是全世界最好、最成功的银行，能在花旗工作是各国名牌大学顶级优秀学生的就业梦想；在各经济学或金融类专著中，只要出现“金融创新”的字眼，那么，在后面的注释必定会频频出现“花旗银行”的大名。“以人为本，客户至上，追求创新”文化素养已经成为花旗的精神支柱，伴随着她的成长、壮大乃至成功。

企业文化与企业形象既密不可分又有区别，两者的区别在于：一、企业文化是企业员工的意识形态，它是企业领导引导并在员工长期工作中形成。企业文化由深层向表层可分为精神文化、制度文化、行为文化和表层物质文化，这些形成的主体是企业的员工；而且形象则需社会公众和社会机构的认同和评价，不以企业员工的意识的转移而转移，企业形象的意识主体是社会，但可以通过企业的行动和业绩来改变，而这些又受企业文化所支配；二、企业文化以企业精神的共识为核心，由企业哲学、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、群体意识、企业形象等构成一个大系统，而企业形象只是企业文化大系统的一个子系统，它是企业文化的一部分；三、企业文化是内在的，精神性的范畴，是企业的意识形态和上层建筑；而企业形象则侧重于企业内含的外在表现；四、企业文化的功效以企业员工能否认同为评判标准，企业形象的塑造则以社会公众的认知和评价为标准。

综观现在所有知名、拥有好口碑的企业无不具有独特、优秀的企业文化。中国移动认为，文化建设锻造内力，形象塑造磨练外功，内外兼修将成为中国移动通信塑造卓越品牌和迈向世界一流通信企业的动力源泉，它们的价值观是持续为社会、为企业创造更大价值；企业精神为改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作；企业服务理念是沟通从心开始，这就是中国移动的服务品牌和形象灵魂；以“创新”为企业文化的核心，在变化莫测的市场中“迅速反应，马上行动”，如今的海尔不仅是国内知名的家电品牌，而且正在朝着国际化品牌的路线前进，不断壮大的海尔离不开海尔精神的支撑；麦当劳的“质量、服务、清洁”的价值理念指导着每一个员工每一天的工作，它的品牌形象让顾客感受消费的不仅仅它的食品，更是消费它的文化，正是这种文化使它成为全球最大的以经营汉堡为主的速食公司；在日本，曾有过这样一个感人之幕：一位头发花白的老人在经过一家五星级酒店的停车场时，看到一辆丰田汽车车尾处沾满了飞溅的淤泥，他走过去，从口袋处掏出一张洁白的手帕，主动为这辆汽车清洁污垢，车主很奇怪问其原因，他说道：“我不希望在街道上看到这么脏的丰田车！”，后来才知道他是已退休十年的丰田工人…丰田人这种认真负责的精神造就了风靡世界的丰田汽车。

我们在管理企业的时候，不仅要重视企业物质和财富的增长，更要重视员工的思想基础建设，不要一味地为了追求企业的业绩而追求业绩。企业未来的竞争将是品牌和形象的竞争，而品牌的竞争归根到底又是文化的竞争，企业文化的建设不是一朝一夕的事，是日积月累的结果，但它却对企业的发展具有长期深远的影响。人是企业最重要的主体，积极健康的企业文化将挖掘员工的潜能、引导员工的行为，从而最终体现在效益和业绩的增长乃至社会形象的塑造。

篇6：企业文化管理与企业文化建设

企业文化的西学东荐已经是二十余年前的事情了，但是中国企业对企业文化的建设热潮方兴未艾，去年中国烟草协会对各地烟草公司进行企业文化建设的倡导便是明证。中国企业对企业文化的日益关注是一种好现象，起码说明中国的企业开始认真地进行自我思辨和总结。但是我们也应该同时警惕中国企业文化热背后的一些误区和错误。

陷入误区的企业文化建设

现在中国企业对企业文化的认识多有偏差，普遍的误区有二：

1.企业越显得有“文化”，说明企业文化建设搞得越有声有色。

这其实是泛文化的想法在作祟。泛文化使得企业文化的外延扩大到社会文化的层面，从而以社会文化的思路进行企业文化建设，这起码违背了企业文化定义中的第一点：企业文化是企业固有的属性，而不是通过策划和包装而成。

泛文化的突出特征是把企业的文化以中国文化为依托，以社会主流价值观为倡导，从而让企业的文化体系既显得厚重有文，又体现了企业的与时俱进。比如某企业提出“和”文化，为了赋予其厚重内涵，从而寻章摘句于《易经》，引典溯源于《论语》。通过这种形式进行企业文化建设，笔者觉得倒不如让企业的员工学习中国的古典文化来的快些。但是如果企业的员工一个个都能熟背四书五经了，中国企业或许真能进入世界500强！

非著名相声演员郭德纲曾自叹说“相声如果不搞笑，那就太搞笑了”。笔者同样认为“企业如果太文化，就不是企业文化了”。

2.企业文化建设就是对企业文化进行总结提炼、形成文化体系（手册）和文化的宣传贯彻三个方面。

首先这个层次的文化建设要比上一个误区有所进步，但是也仅限于此。很多的企业文化咨询公司为企业进行文化咨询，业务大致如此，不出其右。

就像判断管理的效度一样，企业文化有效的标准亦是“有用”，

以此标准判断，企业文化的建设离有用标准还有一定距离。因为对企业文化进行总结提炼，然后形成文化体系，进而宣传贯彻仅仅是文化发挥作用的第一步，企业文化的更大作用还没有完全发挥。企业文化到底有什么用处？

文化之用在于管理

其实企业文化的作用，并不像那种普遍的认识那样是用来增加企业员工凝聚力的，尽管这是文化的一个很重要作用。但只局限于此的作用，则对企业文化的作用实在小看了。企业文化的作用在于其强大的辐射功能到管理的各个方面，企业文化是一个企业的魂魄所在和调子所在，管理的各个方面必须与此统一协调，这就是文化管理的实质所在。

企业文化与战略的关系就像木梯的两端，其首要关键在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用应该更大的发挥，即战略应为企业文化引领下的企业发展战略。

企业文化的建设，一直是一个中国式的概念，脱胎于中国的精神文明建设。但是企业文化建设的说法是欠妥的，因为它忽略了企业文化在企业运营中的重要作用，从而把企业文化孤立起来，就文化而论文化，为了文化而文化。其实真正的企业文化应用应该称之为企业文化管理。

企业文化管理是一种全新的管理理论，它以价值观管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面，又与企业上至领导下至员工关系紧密。该理论从探索企业的关键成功要素开始，从而分析定位企业固有的关键核心价值观，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的管理诸面，从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统的工程，牵一发而动全身，但是文化管理一经成功，则会迅速提升组织绩效，推动企业持续增长。

价值观管理作为企业文化管理的核心，是有原因的。虽然埃德加？沙因认为基本假设才是企业文化的本质，其余则为衍生物，但是基本假设不易 作和测量，更谈不上管理。再者，就企业文化的层次理论而言，价值观影响企业的规范、模式，再影响人为饰物，因此价值观是人为饰物、行为规范和行为模式三层次的形成力量和能量来源，从而把它作为企业文化管理的核心是无可厚非且可行的。

伴随着中国企业市场化程度的日益加深，对中国企业的外部适应能力和内部的管理整合能力提出了新的挑战。以企业文化为纲，开辟一条真正的企业文化管理道路，对中国企业的系统变革和绩效提升无疑是值得坚持和笃行的管理之道。

篇7：企业标语口号与企业文化

【企业标语口号与企业文化】

1. 创新致远。

2. 诚信立足。

3. 铸一流形象。

4. 石头变成金。

5. 遵守厂规厂纪。

6. 成就团队辉煌。

7. 只有跑在前面。

8. 人能百忍自无忧。

9. 五湖四海聚一厂。

10. 百川汇海可憾天。

11. 得客户者得天下。

12. 人才就是第一资源。

13. 拼搏因生活而永恒。

14. 得意时应善待他人。

15. 最大的资产是希望。

16. 以厚德载物团结拼搏。

17. 乱丢乱吐，文明全无。

18. 优质建设，以质为根。

19. 优质产品，丰厚成果。

20. 品质为本，财富为果。

21. 一丝之差，优劣分家。

22. 诚信立足，创新致远。

23. 手连手，发扬优质精神。

24. 宁可因高目标而脖子硬。

25. 立足新起点，开创新局面。

26. 每天进一步，踏上成功路。

27. 团结一条心，石头变成金。

28. 留意多一点，问题少一点。

29. 助我人生成长立足新起点。

30. 开创新局面您的自觉贡献。

31. 争取最大效益创优质品牌。

32. 技术是基础，管理是动力。

33. 每天进一步，踏上成功路。

34. 高效创收同心才能走得更远。

35. 有一份耕耘，就有一份收获。

36. 自检互检，确保产品零缺点。

37. 敬业--专业执着，精益求精。

38. 产品与产品的差异在于细节。

39. 就没有竞争力要想不被淘汰。

40. 营造团队精神塑造人的品质。

41. 心态正，事业成，不成也成。

42. 合格的员工从严格遵守开始。

43. 激情--乐观向上，永不言弃。

44. 累积点滴改进，迈向完美品质。

45. 要有好的灌溉，才有好的成果。

46. 做好品质记录，打好品管基础。

47. 以科技为动力，以质量求生存。

48. 革除马虎之心，提升产品品质。

49. 没有品质，便没有企业的明天。

50. 每天自我检讨，品质自然更好。

51. 杜绝不良思想，发扬优质精神。

52. 塑造人的品质，建立管理根基。

53. 企业以人为本，员工以厂为荣。

54. 保持环境清洁，做位可爱的人。

55. 遵守厂规厂纪，争当优秀员工。

56. 适应公司的日常变化，不抱怨。

57. 要有好的灌溉，才有好的成果。

58. 勇于承认错误，敢于承担责任。

59. 要想不被淘汰，只有跑在前面。

60. 培育礼仪员工，创造文明团队。

61. 持诚信互利共荣，以厚德载物。

62. 培育礼仪员工，创造团队精神。

63. 态度决定一切，细节决定成败。

64. 培养优质素养，提高团队力量。

65. 成功者找方法，失败者找借口。

66. 团队精神，是企业文化的核心。

67. 同德才能走得更近团结一条心。

68. 才有公司的辉煌力求一次做好。

69. 严格遵守开始最大的破产是绝望。

70. 情同手足友谊长一等二看三落空。

71. 建立管理根基科技是第一生产力。

72. 争当优秀员工只有勇于承担责任。

73. 众志成城比金坚持诚信互利共荣。

74. 您的自觉贡献，才有公司的辉煌。

75. 才能承担更大的责任强化竞争意识。

76. 帆落船停，帆鼓船进企业以人为本。

77. 员工以厂为荣，生活因拼搏而存在。

78. 失意时你会需要他们合格的员工从。

79. 我们的理念是没有最好，只有更好。

80. 也不要为低目标而驼背没有执行力。

81. 一想二干三成功质量是帆 企业是船。

82. 五湖四海聚一厂，情同手足友谊长。

83. 有品质才有市场，有改善才有进步。

84. 你思考，我思考，品质提升难不倒。

85. 找方法才能成功，找借口只会失败。

86. 品质你我做得好，顾客留住不会跑。

87. 预防保养及时做，生产顺畅不会错。

88. 细心、精心、用心，品质永保称心。

89. 上下沟通达共识，左右协调求进步。

90. 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

91. 整理整顿做得好，工作效率步步高。

92. 事不三思总有败，人能百忍自无忧。

93. 今天工作不努力，明天努力找工作。

94. 一等二看三落空，一想二干三成功。

95. 创造变化，并带来绩效突破性地提高。

96. 我们的理念是：没有最好，只有更好。

97. 企业的成功来自于每一位员工的付出。

98. 热爱工作，顾全大局，不计较个人得失。

99. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。

100. 生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒。

101. 品质是生产出来的，不是靠检验出来的。

102. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。

103. 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求。

104. 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。

105. 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。

106. 品质，企业未来的决战场和永恒的主题。

107. 行动是成功的开始，等待是失败的源头。

108. 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

109. 转变观念转变作风，让企业文化生生不息。

110. 得意时应善待他人，失意时你会需要他们。

111. 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

112. 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

113. 在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路。

114. 自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持。

115. 爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展。

116. 以厂为校，以厂为家;互相学习，互相关怀。

117. 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程。

118. 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。

119. 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。

120. 勤俭节约、爱护公物，以厂为家，共同发展。

121. 以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务。

122. 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业。

123. 态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运。

124. 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象。

125. 持续改善是企业文化的精髓 迎接变化，勇于创新。

126. 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

127. 人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。

128. 不断设定更高的目标，今天的最好变现是明天的最低要求。

129. 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功。

130. 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的重复错误。

篇8：企业文化与企业绩效的关系

1企业文化的文献综述

企业文化主要包括四个方面，一个是物质层，即表层的企业文化，包括企业的物质环境、厂容、厂貌、设备、企业标志、广告形象、企业家形象、产品造型包装等等；第二个是行为层文化，即企业与竞争对手、供应商、销售商等方面关系的行为；第三个方面是制度层文化，主要包括规章制度、管理模式等，这些制度约束员工的行为，保证员工的个人目标与组织目标顺利实现；最后一个层次是核心的企业文化，包括企业的哲学、企业价值观、企业使命、企业战略、企业精神、企业理念等。这四个层次的文化相互区别又相互联系，共同作用于一个整体。黄凤岗在《引领央企文化》中指出企业文化管理体系必须要健全；从企业发展的角度出发，企业文化建设纳入企业发展战略；企业价值理念切实融入企业管理；为了让企业内的政治工作、思想工作有机结合，还需要多开展企业文化主题活动，如果企业内的员工对企业文化认同度高，对企业的目标战略认知度高，企业的发展自然就好；企业要履行社会责任，这也是提升企业竞争力的有效途径。黄全花在《企业文化的构成要素与企业绩效关系的实证研究――基于我国企业文化建设的视角》中指出企业文化不是一个固定的概念，每个学者会从不同的角度赋予企业文化不同的含义，主要从文化的构成要素、价值观和行为角度、为了强调企业文化在企业竞争中的作用从经济性的角度也给企业文化进行了定义，认为企业文化包括精神、制度和行为三个层次，它是由内而外形成的。何载福在《企业文化建设实践与绩效研究》中从企业实践的角度定义企业文化，主要是从企业的经营理念、员工的群众意识，商品的品牌意识、企业用人理念、商品营销理念等方面，认为重视企业文化能够不断培育市场观念，发挥企业自身的优势，充分满足市场的需求，同时倡导企业创造效益观念，舟求效益与价值最大化原则，提高企业核心竞争力，同时提高企业商品质量，重视技术创新观念，增强科技投入，注重人才观念，充分了解市场动态，树立信息的观念，不断提高服务意识，坚持用企业文化引领企业不断进步。企业文化是企业的软管理，指一个企业站在企业长远利益的基础上所制定的企业愿景，是一个企业的特有形象，企业内所有组织成员为了保持企业的核心竞争力，保持企业长期生存发展而树立形成为全体员工所遵守、认同的一种基本信念和认知，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的哲学思想和文化特征。