“宇莉囹”通过精心收集，向本站投稿了8篇价值观对企业文化建设的影响，下面是小编给大家整理后的价值观对企业文化建设的影响，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
篇1：价值观对企业文化建设的影响
一个公司的价值观――它赞同什么，在公司里人们相信什么――这对于它在竞争上的成功是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续成功公司价值观的建立是艰难的。价值观的词汇比较容易撰写，但将它管理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要公司的一把手及其管理团队做出艰难的努力。
伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕
在企业文化建设热潮来临以前，专家们一致都在批判我国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是企业并没有以组织的名义旗帜鲜明地提出自己的共同价值观，或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则，但是，其在运行过程中，每一个商业行为，企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。
而随着企业文化这一概念的大众化，甚至是企业的清洁工都能“背”出公司的价值观时，反而是一个危险的信号。
安然公司的破产是一个非常典型的案例，美国安然公司(Enron)，这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七， 年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观，但是导致安然破产的一系列事实证明了它的“价值观”实际上是一个伪装，当这层伪装被揭破后，安然神话随之破灭，由此而失业的普通员工是最大的受害者。
价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：我们研究的所有优秀公司都很清楚(本文来自精品培训邓正红专栏)它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是，这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。
价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么?反对什么?弘扬什(本文来自精品培训邓正红专栏)么?抑制什么?基本商业伦理和企业精神是什么?企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系;由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。
企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值(本文来自精品培训邓正红专栏)观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。
篇2：浅谈安全文化建设及其对企业安全生产的影响
浅谈安全文化建设及其对企业安全生产的影响
人世间，生命是第一可宝贵的，但是，人们往往在感叹生命的短暂与可贵的同时，却在生产活动中？熏屡屡做出不少忽视安全、盲目违规操作的行为，也就有了一桩桩、一件件不和谐事件、事故的发生。要真正做到安全的理念和安全行为，减少事故发生的概率和频率，只有那些具备高水平安全文化素质的人才能实现。安全文化是伴随人类的生产活动而产生的。安全文化是人类生产活动与生存过程中的安全价值观、安全方式、安全行为准则以及安全规范、安全环境的总和。一个企业的安全文化是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，它决定于安全管理上的承诺、工作作风和精通程度。
从公司曾经发生过的血的教训中，我们不难发现：事故大多数时候，都是因为操作者自我保护意识不强，忽视对作业环境的检查、盲目违章操作造成的。因此，安全文化建设对企业的安全生产具有非常重要的作用。首先，我们从伤亡事故产生的机理来看，安全事故是人与人、人与物、人与环境、物与物、物与环境之间的正常关系失控而产生的后果，即是人的不安全行为和物的不安全状态所导致的必然结果，而物的不安全状态归根到底也主要是人为因素造成的（自然因素除外）。安全文化作为企业文化建设的重要内容，其重点在于规范人的安全思想和行为，使安全操作的重要性、必要性深深扎根在每位员工的心中，让安全操作成为自觉行动。企业加强安全文化建设就是抓住了安全生产中的主要矛盾。“安全”与“事故”是对立统一的两个方面，我们控制了事故的发生，就可以得到一个“安全”的环境，就是最大的节约。预防事故和意外灾害的发生是技术问题，是管理问题，是认识问题，归根结底是人的问题，是人的安全文化素质问题。因此，加强安全文化建设是抓好企业安全生产的金钥匙。
我公司目前正在进行职业健康安全管理体系的认证工作，目的也是为了规范公司的安全管理工作，通过切实有效的安全保护措施，保证员工的生命健康安全，
近几年来，公司几任领导班子都非常注重企业的安全文化建设工作，将安全文化建设作为公司企业文化建设的重要内容，曾先后提出过“安全无小事、安全无空闲、安全无定时”的“三无原则”、对待安全工作的“四种心态”以及抓好安全工作的“五大意义”等安全管理理念，通过深入的宣传教育，这些安全理念对我公司的安全生产工作起到了非常重要的指导作用，使我公司顺利完成了安全年的考核目标。今年5月，集团公司詹新望副总裁在集团安全例会上提出了“以人为本，安全第一，预防为主”的安全方针，方针直接体现了“以人为本”这个安全文化的核心理念，体现了“一切为了人的人本观念”这个安全文化建设的基本准则。
但是，企业的安全文化建设不是无源之水、无本之木，它需要通过一定的资源和过程才能实现。要改变旧的传统观念，从原有思想认识得到转变和提高，进而提高员工的安全文化素质，绝非轻而易举的事，它需要付出漫长而艰巨的努力，需要在日常工作中不断强化，做到天天讲、月月讲、年年讲。使员工自觉做到时时、事事、处处蹦紧安全生产这根弦。因此，我们深信：付出终将有回报！同样，安全生产工作不是一蹴而就的，必须在日常的安全管理工作中，不断灌输安全文化理念，启发、引导、强化各级员工的安全意识，增强员工的思想认识和防范意识，提高员工的安全素质和操作技能，使之从“要我安全”转变为“我要安全”、“我会安全”，才能最终达到“不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害”的安全状态。
通过质量和职业健康安全管理体系的深入运行，不断创建良好的企业安全文化，以良好的安全技术和安全管理措施为基础，营造浓厚的安全生产氛围与环境，全面提升员工的安全文化素质，是预防事故的治本之举。通过企业安全文化的培育和宣教，不断夯实企业安全管理基础，拓展企业的安全文化建设范围，提高员工的安全文化素质，使人人学会消灾避难、应急救护的方法，使每个员工都成为“安全人”。这样，我们的企业将成为安定、安全、幸福的家园，企业的各项发展目标以及做大、做强的愿望才会顺利实现！
篇3：儒家文化对中国现代企业文化建设的影响
儒家文化对中国现代企业文化建设的影响
摘要:企业 核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。在 经济 全球化的今天, 中国 企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为,必须提升企业的核心竞争力。核心竞争力是企业组织资本和 社会 资本的集合,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素,拥有个性化的核心价值观的企业文化对培育和提升企业核心竞争力十分重要。
关键词:企业文化;核心竞争力;人本管理;能本管理;新成本管理
核心竞争力是美国学者拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强,企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略,而是企业所拥有的独特竞争优势的外化,是一种区别于其他竞争对手的知识体系,是在公司 发展 历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系,这即是企业的核心竞争力,它是企业获得长期竞争优势的源泉。今天,建立和发展自身的核心竞争力已成为西方企业普遍追求的战略目标。在我国,随着社会主义市场经济的发展和中国加入WTO,越来越多的中国企业开始走向世界,参与国际竞争。如何构建并提升企业的核心竞争力 问题 正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。
一、企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性
西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新 研究 从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心竞争力的组合原因,提出核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之,企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力①。
但笔者认为, 分析 企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性,如果单从企业文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本质。
从本质上讲,企业是一系列资源和能力的结合体。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。这种优势能力与一般竞争力是有区别的,其表现出如下显著特征:
第一,价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性,识别一种竞争力是否是核心竞争力,首要判断其是否具有价值性,能否为消费者提供更大的好处。核心竞争力应当能够为用户提供重要价值,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
第二,独特性。核心竞争力是独树一帜的,是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。
第三,系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。在某些情况下,整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。
第四,动态性。核心竞争力是一种合力,随着企业所处的内、外部环境的变化和 科学 技术的进步,企业原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展,因此核心竞争力也具有动态性。
在核心竞争力所具有的四个特征中,价值性居于核心地位, 影响 并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产能力、人力资源等整合为一个整体,使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位,正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一起,实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素,是同样以企业核心价值观为第一位,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致,从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。
企业文化是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营 哲学 ,很难被竞争对手和其他企业所模仿,因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石,企业文化的所有 内容 都是在价值观的基础上产生,都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点,我们说企业文化的本质就是塑造价值,就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向,才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的,文化个性一旦转变成产品竞争力,也就形成了独特的核心竞争力。
与此同时,企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行动准则,继而产生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化②。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求,以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度,这也是海尔文化的真正价值所在。
从以上的分析不难看出,正是通过塑造具有个性化的核心价值观,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致,企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗,在企业内部形成和谐宽松的人际关系,培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情,增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,约束企业员工的言谈举止,规范企业行为,从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此,上述企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能,无不植根于企业文化独具个性的核心价值观,这才是企业文化的本质所在。也只有形成了独具个性的企业文化,才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。
篇4：儒家文化对中国现代企业文化建设的影响论文
儒家文化对中国现代企业文化建设的影响论文
我们企业现在出现的一些问题，我们仔细追究其根源，恰恰是我们的企业家和企业文化在根本上背离了儒家的思想精神，如“仁者爱人”“为政以德”“义利统一”“和为贵”“诚信”“反求诸己”的思想。然而在我们企业经营和运作的过程中，这些思想不但没有树立起来，相反提起儒家思想，有许多人想到的是腐朽没落，僵化教条、如何束缚人性、如何阻碍创新，这是对儒家思想的误解造成的，也正是这种误解，使我们对西方的先进技术、管理思想和手段更多地停留在引进和消化上，而很少吸收再推陈出新。现在有越来越多的人认识到儒家思想在企业管理中的作用，但是对这方面的研究更多停留在儒家思想与企业文化、企业管理关系的表面探讨上，在儒家思想对企业行为如何起作用的义理阐述上有所不足，在如何利用儒家思想建立企业文化、指导企业管理方面的实践有所不足。本文试图结合实际的案例，用系统的方法分析：一、我国企业文化建设现状及存在问题
（一）我国企业文化建设现状
我国处于稳定发展阶段的企业，这个阶段大体相当于生命周期的青春期、盛年期和稳定期，总的来说，这个时期的企业是赢利的，在市场上也基本上站住了，在这个时候，各方面的关系逐渐理顺。在这个阶段的企业，除了创始人的德才能力外，对企业更重要的是他的学习能力，不只是技术专业知识的学习，这里的学习能力指的是彼德。圣吉《第五项修炼》中提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
1.具备学习能力的领导者。随着企业规模的扩大和成长，能够提前发现企业将会出现的问题和原来管理中的不足，于是对企业原有的潜文化进行扬弃、总结提炼，并突出放大企业原有的优秀企业文化，在此基础上，结合企业所处的环境，借鉴先进的经验和方法，进行企业文化建设，通过适宜的方式强化企业的宗旨和理念。对内以人为本，企业员工的整体学习能力增强，企业对员工具有凝聚力和向心力，在管理和技术上不断创新，员工的满意和主动性化作产品和服务的高质量，得到顾客的认同。并做出对社会负责的善行来，树立起企业的良好形象，这样的企业往往能够顺利从青春期到盛年期到稳定期，而且还能够在这些阶段上不断地创新，克服这些阶段可能出现的缺陷，而不进入贵族期，而是进入一个新的寿命周期。
2.一般的企业领导者（创始人）。随着企业规模的扩大，领导者感觉良好，看不到员工需求的变化和企业渐生出来的问题，领导者性格中的弱点开始暴露，员工因为企业效益渐长而渐高的要求得不到满足，对企业的认同感和归属感降低。这样的企业也有进行文化建设的，但只是一种形式，是为了赶潮流，他们的企业文化建设，只是形成文件和视觉形象，让外界看来，也有耳目一新之感，但是没有得到员工心理的真正认同，没有起到改变员工精神面貌和思维方式的作用，企业不能真正发挥员工的潜力，在原来的基础上进行技术创新和管理创新，这样的企业大多能够过渡到贵族期，然后渐渐走入衰败和灭亡。
（二）我国企业文化建设存在的问题
1.纯粹以追求利润为目标
经营企业的目的就在于获取利润，但是有些企业利润的获取抛开了伦理道德、社会责任，甚至违法经营。于是为了获取利润，出现了以下问题：以牺牲环境、掠夺式消耗资源为代价，发展企业、追求利润，还觉着是大环境造成的，非这样做不可；采取送礼、腐蚀拉拢、偷税漏税等不合法甚至非法的经营手段来获取利润，破坏着公平竞争的原则，也破坏着社会的正常秩序和风气。追求短期利益，不是靠产品和服务的质量赢得顾客，而是靠欺骗来获取利润、以仿冒造假来获取利润。企业的“善行”较少，企业的利润来自于社会，企业通过力所能及的善行来反馈社会，如慈善捐款、投资教育等公共事业。这些行为用事实说明了企业的宗旨和经营理念，会在社会公众、顾客及其政府、银行等相关方中树立起企业的良好形象，会为企业的发展起到意想不到的效果，但是我们的企业在这方面投入很少。
2.诚信缺失
对待员工和顾客，重许诺，轻落实。对内，企业管理者言行不一致，对员工的许诺不兑现，企业出现了问题，不能真诚地解释原因，不能承认问题的存在，而是想法隐瞒，员工对企业没有信任感；对于利益相关方如企业供方，欠债不还，形不成真正的利益共同体；对顾客，重视广告的作用，而忽视产品质量和服务，产品出了问题，顾客投诉，不能真诚地承认、做好服务及后续补偿工作，而是想法推脱责任，达不到顾客的满意，认识不到诚信的价值。
中国企业联合会发布的《中国企业诚信报告》显示，中国企业每年因为信用缺失而导致的直接和间接经济损失高达6000亿元。
3.不能真正做到“以人为本”
（1）在待遇上不公平。决策集中在企业主和管理层手里，工人和管理者之间待遇相差很大，对于私营企业，还常常发生侵犯职工权利的现象，造成职工的失衡甚至仇恨心理，企业的发展决策员工不认同，措施制度也不会很好地被执行，对工作没有积极性，在企业工作只是为了生存的权宜之计，当一天和尚撞一天钟，更别说为了企业的发展主动创新了。一旦外面有了更好的机会，员工就会毫不犹豫地离开企业；（2）不能满足员工发展自己的需要。如员工参与、创新机制建立不起来，不能发挥员工的积极性和主动性。只强调员工素质低，而提供给员工培训学习、提高技能的机会少。认识不到人才的真正价值，形不成吸引人才、留用人才、发挥人才所长的环境。
（3）管理者不能真正地对员工尊重、关心和信任，和员工的沟通少，只是利用员工为企业创造利润。
篇5：浅谈企业文化建设核心价值观
总结世界上成功企业的经验，每个企业都有本企业的核心价值观的具体表现形式。如世界著名家电企业――海尔集团，效益每年以80%的高速度递增，抗争海外对手并占据欧美及东南亚市场，凭借的就是独特的海尔文化。海尔的企业核心价值观就是充满生机的核心竞争力。海尔把自己的核心价值观化为若干个具体的经营管理理念和管理制度，如海尔的管理文化，推行的是OEC管理模式，这个模式可表达为“日事日毕，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海尔把日清具体化为质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律七项区域日清指标和生产工作现场，职能工作人员二项职能指标。海尔的质量文化实施的是66计划，追求质量完美，保证与国际接轨的高质量水平。海尔的技术创新文化，推行的是产学研一体化模式，即课题目标国际化、课题市场化、成果商品化的科技进步三原则以及科技人员待遇与市场效果相结合，科研开发课题与用户难题相结合，科技人员职能与成果的延伸开发相结合机制。海尔的市场营销文化是把企业外部供应商和顾客的市场链与企业内部各工种的工序的工艺链栓在一起，使企业各环节都承担了市场链的拉力。
据《企业高层管理者参与》报道：兰德公司和国际管理咨询公司对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后，写出了一份《关于企业增长的研究报告》。该报告强调，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。
经过分析世界知名企业文化发展的状况，从中得出增强企业员工的价值观的认识，改变心智力模式，加强制度建设，注重人力资本开发和文化的整合与再造等培育核心价值观的原则与方法。?
(1)全体共识的原则。
核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识程度。古语云：“上下同欲者胜。”只有全体达成共识，每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中，自始自终都需要全员参与，整体互动，任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，逐渐形成大家首肯的价值准则。
如在荣事达集团，近年来，该公司内部环境发生了较大的变化，公司也适时的调整了发展战略，在此背景下，企业文化的重塑工作显得尤为迫切。为适应新情况和集团发展的新需要，集团公司特聘国内知名的经济学家、著名高校的教授等一批长期关注荣事达发展的专家学者成立专门的课题组，对荣事达企业文化进行了专题梳理和重塑。专家们进行了全面的调研，集团公司也在企业内部开展相关的征集活动，经过反复的琢磨和修改，课题组推出了《荣事达企业文化简明纲要》。公司下发了《关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知》，要求各公司、各部门积极进行宣传推广《纲要》。又如在《华为基本法》中规定：“华为基本法的修改由管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改和论证，拟出清晰的提案。然后从这10%的员工中，在推出20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分提案。并将最终提案公布，征求广大员工的意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行审批。
(2)以人为本的原则。
孙子在《地形篇》写到：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪，视卒如爱子，故可与之俱死。”这就是说：如果将帅把士兵当成自己的子女一样对待，士兵就会对将帅忠心耿耿，同生死共患难。核心价值观培育的对象就是员工，因此要做到以人为本：?
①情感管理。所谓情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的深层次的内在精神动力。同时要将思想政治工作，贯穿到从员工进厂到离开的各个环节。?
②满足需求。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求分为五个层次，这五个层次大致可分为两类：一类是满意或不满意的需要，另一类是要求个人发展的需要，在执行过程中，要依据不同对象，给予物质或精神奖励。
③建立长效机制坚持以人为本，需要机制保证，应该建立人才成长的途径，围绕如何尊重人、如何使用人、如何培养人、如何关心人，分别设立不同的追求目标。在人才培养方面，海尔是典范，他们提出：“人人是人才，赛马不相马”，每个月搞一次“大选”，人力资源中心把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂，这是一种激励，更是对人的一种尊重。?
(3)创建学习型组织的原则。
“所谓学习型组织，就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。学习是在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生。学习是持续性的并可以战略性的加以运用的过程，而且可以同时运用到工作中或者跟工作同时进展。把握学习型组织的六要素：拥有终身学习的理念和机制;重在形成终身学习的步骤;建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识;形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化;具有实现共同远景的不断增长的学习力，重在共同远景时学时新;工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能提升人生价值;学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。”
尽管国内有关创建学习型组织的新闻报道多见于媒体，例如，我国第一个创建学习型组织的企业联想集团通过学习型组织的创建，取得了辉煌的成绩，但实际上中国还没有很多真正有效推进学习型组织的企业，有一些宣称自己在建设学习型组织的企业实际上仅是从培训入手，这当然是一个可行的切入点，但是仅建立培训还不够，还必须具备系统的观念，必须与企业文化和精神、企业远景战略、管理体系与制度、技术和信息手段(显性知识的管理和协同工作)等相结合。国内企业创建学习型组织更应注重组织成员思想理念和企业文化精神的变革，而诸如电子化学习(E-LEARNING)、知识管理系统(KMS)、企业信息门户(EIP)以及协同等技术能有利于学习型组织的推进与实施。
综上所述，我国创建学习型组织可考虑以下具体工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企业特色的管理、经营和服务理念群，落实创建活动领导机构和工作机构;二是建愿景、立标杆，明确企业与员工理想、信念的具体内容，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动;三是抓重点、带全面，把握领导是关键、部门是重点、团队是基础的原则，从而带动学习型组织的全面发展。
学习型组织已被称为“21世纪企业组织和管理方式的新趋势”，学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。管理大师彼得・圣吉将学习型组织的创建定义为“修炼”，这个过程是相对长期的。我们理应保持清醒的头脑，建设符合中国国情的学习型组织，并且能结合行业特点，这将是一项长期而艰巨的任务。
(4)协调与无界限的原则。
松下幸之助曾说：人的组合正是人类的微妙之处，如果是机器，一加一绝对等于二，但人的组合如果得当的话，一加一往往会大于二，反之可能变成零甚至得到负效果。现代企业强调无界限合作，这无界限就需要文化来融合，靠核心价值观来串连。
①求同存异。企业的各部分都必须集结在企业大目标下，只有与企业基本价值准则保持一致，才能相互支持与协调。
②合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有高低贵贱之分，否则就会造成部门之间的逆反心理，不利于企业的发展。
③要相互沟通沟通是现代企业的必备要素，领导与领导之间，部门与部门之间，员工与员工之间，应该建立沟通机制，沟通越融洽，凝聚力就越大。
④团队精神一个企业中所有的模范任务的集合体构成企业的团队，卓越的团队必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，因此，在各个方面都应当成为企业所有员工的行为规范。
篇6：浅谈企业文化建设核心价值观
(5)激励与约束的原则。
培育核心价值观的落脚点，就是有效激励员工围绕企业最高目标而努力。据美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励和约束的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%甚至可能为负;但在适应的激励与约束环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。因此，建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。
①细分激励。注重人力资本开发，以正面激励为主，细分激励有利于因材施教，因势利导。激励主要细分为：物质激励、舆论激励、升降激励、民主激励、许诺激励、情感激励、荣誉激励、及时激励、批评激励等。相对于其他激励来说，批评激励属于负激励一种，批评激励也叫挫折激励，它是指出人们的过失或利用人们的挫折心理，激励人们勇于改正，变被动应付为主动奋争的一种激励法，但这种激励不能成为主导。
②正确处理激励与约束的关系。两者手段不同，目的是一样的，在实施过程中，要保证激励的积极效果，必须使约束力度大于获利力度。因此，企业核心价值观的培育，要加大激励与约束机制的执行力，旗帜鲜明的表达倡导与反对的态度。
(6)扬弃的原则。
在企业管理中有一条巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗中的20%所形成的。”即“二八”原则，一个企业也是如此。留住对企业有用的20%的群体，是人力资本开发的重要环节。?
①分类原则根据企业核心价值观所倡导的，把员工分为四类：第一类是认同公司企业文化，又叫强能力和良好业绩的人，这是公司必须留住的人才;第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，给他提供第二或第三个机会，换个岗位或送去培训，安排适合他的工作;第三类是不认同企业文化，但有能力的人，加强对他的教育，使他认同企业文化，转变为第一种人，否则，就叫他离开企业;第四类是不认同企业文化，又没有能力和业绩的人，通过有效的淘汰机制，尽快让其离开企业。?
②绩效机制通过制定有效的绩效管理机制，体现价值观所倡导的行为。在现实中，没有人会总是对自己的薪酬感到满意的，而个人财富过大可能产生副作用，激励过度可能让人不思进取，因此，通过认清我们价值观所能容许的底线显得尤为重要。?
③从贤不从众按照“二八原则”真理不一定都掌握在多数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表，一经形成决议，就要实行权威管理。
综上所述，企业文化建设也就是一场管理的变革。加入WTO后，中国直面全球化的竞争，市场竞争的空间将扩展到世界各个角落，人们逐渐意识到企业文化是企业寻找企业生存与发展的“原则”和“资源”。在知识经济时代它已显示出作为一种“知识资本”所产生的文化力与生产力，已成为企业核心竞争力的重要因素，是最具活力、最具稳定性、最具个性化、最具渗透力、最不易被竞争者模仿的因素。而核心价值观的培育是这场管理革命的胜负手。只有当核心价值观与企业发展战略相适应，并建立一套充分体现这种核心价值观理念，并能够得到每个员工有效执行时，核心价值观真正融入到员工的思想深处，企业才能是一支战无不胜的团队。
3 结语
一个国家的繁荣昌盛在于政治稳定、经济繁荣和文化理念，一个人的成与败在于思想转变的快与慢，那么企业的兴与衰就在于企业的文化理念。企业文化是指企业的经营宗旨、经营哲学、经营核心以及指导思想，它包括价值观念、行为准则和共同理想。其特点就是为了赢得广大客户，顺应社会发展。其目的就是将一个企业的价值观念转变为每个员工的价值观念，使企业具有凝聚力、向心力，从而调动每个员工的积极性。不管企业大小、性质，追求利润最大化都是企业首要的，但是实现利润最大化的重要因素是人。只有充分发挥了人的作用企业才能步步为营、蒸蒸日上，例如海尔公司的文化理念就是真诚到永远;诺基亚的文化理念是科技以人为本。越来越多的成功企业的经验告诉我们：成功的企业也必然得力于成功的企业文化。企业在强调员工爱厂如爱家、与企业同心同德、尽职尽责的同时，也应让员工明白，每一名员工同样能够分享企业在成长中带来的种种好处，只有在这种企业文化下，员工才能梳理积极的工作价值观，才能真正的感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才能真正的被员工所热爱，企业才能形成真正凝聚人心的力量。
篇7：浅谈企业文化建设核心价值观
企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业核心价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。随着社会的发展，只有与时俱进，不断构建适应时代需要的新的企业核心价值观，才能使企业立于不败之地。
1 对企业核心价值观的认识
市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯・米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。管理大师彼得・德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。?
那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢?为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。
通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡;松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩;摩托罗拉的核心理念：精诚公开、以人为本，为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会;波音公司的核心理念：领导航空工业,永为先驱，应付重大挑战与风险，“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”;索尼公司的核心理念：体验以科技进步，应用与创新造福大众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位，做先驱，不跟随别人，但是要做不可能的事情，尊重鼓励每个人的能力与创造力;三菱公司的企业理念：顾客第一、诚实、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。
通过归纳和总结，我们发现企业的核心价值观是企业为达到经营成功而产生的，并在企业的经营过程中共同遵守，反映企业意志的价值理念，是企业经营管理的深层反映，是融化了民族与时代特色的企业特殊化。企业核心价值观的主要内容包括：以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企。它们之间互为条件、相辅相成，共同构成企业的核心价值观，成为企业文化的“核动力”源。这里所说的以人为本、用户至上、不断创新、竞争进取、质量兴企绝不是指的文字表述，而是它的丰富内涵。因此，综观世界知名大企业的发展历程，尽管它们的核心价值观表述不尽相同，但无不闪现出这五大核心价值观的光芒;而某些企业巨星的陨落，主要原因也在于没有能坚守这些价值观。
企业核心价值观是企业最具价值的无形资产，并且在不断地创造新的价值。企业价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业，如能深刻地领会和坚定地奉行企业核心价值观，必能创造出独具特色的企业文化，形成强大的，永续能量的“核动力”，从而为企业带来长久的竞争优势，使企业在日益复杂多变，竞争激烈的国际经济环境下立于不败之地。
2 核心价值观构建需坚持的几个原则
当今时代，几乎所有的企业高层领导大都强调企业文化的影响力，都希望在本企业建立一个明确的企业文化和一致的价值观，作为企业管理和员工的重要依据。他们从人员挑选、教育训练、绩效考核、形象设计、制度建设、经营理念等方面强调企业的核心价值观。
篇8：企业如何树立核心价值观加强文化建设论文
核心价值观是员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，它集中反映了企业管理者为有效经营企业大力倡导并身体力行的主要思想理念。对一个企业的发展来说，是否能够培育出符合实际、积极向上、具有强大凝聚力和号召力的核心价值观至关重要。它是企业安身立命的根本。笔者认为，企业可以通过建设“愿景文化”、“标杆文化”、“发展文化”、“人格文化”、“荣辱文化”，逐步树立企业核心价值观。
1 用“愿景文化”引领人
学习型组织理论告诉我们：确立共同愿景至关重要，它能够凝心聚智，把员工的个人理想、目标聚焦成企业的统一愿景，并由此产生强大的学习、创造和实践能力。为此，要通过自下而上、层层讨论的方式，提炼确定企业发展的共同愿景，并注重引导不同层次、不同岗位、不同文化、不同年龄的职工规划好行之有效的个人愿景，使之与班组、科队、公司的愿景趋于一致。例如，可以通过开展主题思想教育，“我为企业献一计”等活动，实施“首席岗位”、“员工服务品牌”和“先进操作法”评聘命名以及编撰、宣贯《员工文化手册》等方式，使企业职工心同此愿、志同此向，促使企业呈现出处处是学习之所、时时是学习之机、团结凝聚文明向上的良好局面。
2 用“标杆文化”启迪人
要坚持用先进的.文化教育人、启迪人。在“标杆文化”建设中，可以走“三步曲”。一是标杆培育，每年坚持从党员、干部和职工中选树一批先进典型，成立先进事迹报告团，在企业内部开展层层宣讲。二是先进引领，积极开展学习身边好榜样活动，学习身边的典型，采取以事论理，以理服人的“零距离”教育，让广大职工普遍感到：先模事迹可信、可学、愿意学。三是争先创优，职工对照标杆，人人“三立”，即心中立德，立忠诚奉献之德；行为立志，立“干就干一流，争就争第一”的志向；岗位立标，立“爱岗好、学习好、诚信好、创新好、奉献好”的工作目标。让先进模范层出不穷。
3 用“发展文化”鼓舞人
抓住企业大发展的有利契机，大力宣传正确的指导思想和企业取得的辉煌业绩。通过潜移默化的宣传和引导，让广大职工增强自豪感，真正与企业结成事业共同体、价值共同体、命运共同体，树立“只有企业发展的好，我才能好；只有我把本职工作做好，企业才能实现健康可持续的发展”的思想，更加自觉主动地为企业发展奉献自己的智慧和汗水。同时要结合外部形势、内部实际，立足当前、放眼长远，大胆解放思想、更新观念，制定出目标清晰、措施明确、鼓舞人心的企业发展战略，凝聚全体干部职工的力量，向着同一个发展方向进军。
4 用“人格文化”凝聚人
无论在哪一个企业，领导干部都是“领头羊”。有句话叫“喊破嗓子，不如干出样子”，要充分发展党员领导干部的模范带头作用，强调党员领导干部率先垂范，事事、时时给职工做表率、做示范。例如：应该要求领导干部经常深入基层，倾听职工呼声，体察职工冷暖疾苦，为职工办实事、办好事；要坚持开展劳动调研活动，与职工同劳动，同流汗，心连心，拉近干群关系；领导干部要吃苦在前、享受在后，要求职工做到的自己要首先做到，以实实在在的行动温暖职工的心，凝聚职工的心，激励职工的心，最后形成上下一心，心往一处想、劲往一处使的良好局面、和谐氛围。
5 用“荣辱文化”激励人
要在企业内部大力弘扬社会主义核心价值观，坚持“重在实际行动，重在持之以恒，重在形成机制”，通过各种方式载体，让“当文明员工、当道德模范”的风气蔚然成风。要突出加强领导班子自身建设，各级领导带头做到荣辱分明，一身正气，敢抓敢管，干事创业，公开向职工承诺“向我学习，向我看齐”。可以在广大员工中组织开展“八进八抓”活动，即：“进班子，抓风气；进科队，抓管理；进班组，抓素质；进岗位，抓绝活；进现场，抓品牌；进家庭，抓造福；进社会，抓形象；进档案，抓奖惩”，制定岗位标准，建立“小立法”、“小公约”，使社会主义核心价值观和道德建设，融入到企业生产发展、员工学习生活的方方面面，覆盖每一角落。
当今企业竞争，文化已经成为综合竞争力的核心组成部分。越来越多的企业在发展欧诺个深刻体会到，资金可以引进、技术可以引进、管理可以引进，而适合企业发展的企业文化和核心价值观只有靠自己培养。通过卓有成效的文化体系建设，可以激发职工的内驱力，凝聚职工的向心力，增强职工的执行力，将企业带入可持续发展的轨道。这是企业发展所特有的，能够经得起时间考验的，而且是竞争对手难以模仿的最宝贵的核心竞争力。
