“划冰小鹅”通过精心收集，向本站投稿了5篇关于厂商一体化模式的思考，下面就是小编给大家带来的关于厂商一体化模式的思考，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!
篇1：关于厂商一体化模式的思考
企业的渠道扁平化，除了为企业带来极大的管理压力之外，对于企业来说，不得不面对众多的经销商队伍，在现代的商业社会中，商业竞争的具象化，映射出厂商管理的模式的推陈出新，这边是高度集中的事业部制度，那边是灵活机动的渠道扁平，面对渠道变革的经销商们也开始思考自己的未来，究竟该走向何处。
在传统的市场格局下，经销商的发展经常会出现后向一体化的格局，经销商为了业务的深入，经常向自己熟悉的产业链的上游发展，这样的结果就导致了，很多经销商发展误区，认为自己具备了开展多元化业务的能力，高估了自己的经营能力，低估了行业的进入门槛和资金实力要求，结果导致很多经销商赔了夫人又折兵。
为了解决经销商多元化的发展动向，吸引更多的经销商能够稳定的经营公司的产品，成为公司的战略发展伙伴，很多企业选择了厂商一体化的发展模式，让经销商真正成为企业的一份子，在这个过程中，对于企业和厂家都会遇到下面的问题，我们来剖析一下。
一、厂商一体化呼吁更强的厂家管理输出能力
对于厂家来说，厂商一体化要求厂家肩负更多的商业管理的使命，面对激烈竞争的行业，面对人才稀缺的市场，企业要独自和坚强的面对，作为厂商一体化过程中，经营管理的主要输出方，厂家要为新的经营主体输入更多的管理。在这个过程中，厂家除了要为一体化的企业注入管理以外，还要关注企业自身的成长性和发展性。
二、厂商一体化要求经销商做到凤凰涅
经销商的幸福生活不是从厂商一体化刚刚开始的那一天开始的，对于经销商来说，厂商一体化意味着更多的资本驾驭的付出，已经习惯于独来独往，自己说的算的经销商，此刻面对的不是企业的压力，面对的是自己放权之后的痛苦感受，
痛苦往往都是短暂的，对于一体化之后的企业来说，更加规范和正规的体系在等待着他们。更加具有挑战性的明天在等待着他们。
三、厂商一体化是一次渠道能力提升的全方位整合
对于销售而言，似乎永远存在着一个无法调和的矛盾，那就是企业和经销商的矛盾，经销商的被压迫感始终没有通过体制的改革方式解决，但是对于厂商一体化的模式，就成功的解决了这样的难题。厂商一体化从渠道变革上，实现了厂家与经销商一次平等的对话机会，在渠道与资本合作层面实现了资本与渠道的对接。经销商渠道的管理能力结合厂家强大的资本输出和管理输出能力，对于渠道管理是一个非常大的提升和巩固。
厂商一体化也不是解决所有渠道管理问题的绝世法宝，厂商一体化只是渠道管理的一种模式，从模式而言，必然也存在着一定的管理缺陷。但是，就厂商一体化的管理模式而言，是对渠道管理模式的一种有效的试验和探讨，相信对于提升渠道管理的能力和水平，将起到积极的作用。
崔学良：崔学良，圣象管理学院院长，上海交通大学EMBA特聘教授，吉林财经大学企业发展中心特邀研究员。专注于终端营销管理战略提升、终端消费者行为研究和终端实战技能提升的研究、实践和培训工作。著有《家居建材店长实战手册》联系方式：13801784088，邮箱：cuixueliang@126.com查看崔学良详细介绍 浏览崔学良所有文章
篇2：解决厂商冲突：厂商价值一体化
现在厂商之间产生的冲突是产业发展和渠道变革的必然结果，现阶段要避免冲突而走向健康发展的道路，一定要进行厂商价值一体化调整和改造。
宝洁在山东市场“剁”掉一部分经销商，表面上是一个策略层面的问题，实际上是一个区域市场的战略布局问题，宝洁不惜以销量下滑40%的代价也要调整经销商。现在我们在给美的当顾问，也是不惜代价要把经销商换过来――厂商价值一体化。我们和宝洁的做法是一样的，只是一个在家电行业，一个在快消品行业。
厂商冲突的类型特征
厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种：
第一种：对渠道和区域市场主导权、话语权的争夺（争夺长期的经营优势）。
这是最根本的冲突，是战略上和生存模式的冲突。表现为厂家缩小经销商的区域，削弱其职能。这类冲突又可分为两大类：终端型市场的冲突和二三级市场的冲突。
在终端型市场上（如北京、上海、广州等），由于终端的扁平化、连锁化、集约化越来越强，导至厂家和终端要直接对接、对话，而对传统经销商来说，这就剥夺了KA卖场与经销商对话的权利。因为资源都集中在厂家手上，经销商没有资源，也就导致传统经销商被旁置：退化成为物流配送商，但是对厂家的产品怎么卖、卖什么品类、如何定价等，经销商没有说话的权力。很多经销商在终端型市场上开始退了，但是也有些经销商不理解，不忍心退出这一块市场，所以就跟厂家进行博弈、纠缠。
另外，随着各种行业市场的成熟发展，竞争日趋激烈，现在很多行业的销售增量并非来自于一二级市场，而是来自于二三级市场甚至三四级市场，比如电磁炉、电风扇、电饭煲等。很多企业不约而同地认识到在二三级市场要精耕细作，而不是以前的跑马圈地。当厂家把目光转移到二三级市场时，对经销商的要求就更高了：经销商要配合厂家，如果经销商不能再扎下去精耕细作的话，就缩小其区域或者更换经销商，从而引发冲突。
第二种：短期的经营利益冲突。
这是策略层面和合作模式的冲突。经销商为了追求短期利益，采取一些非正当手段销售：降价、窜货、乱价等等，这种短期利益和厂家的长期利益之间存在很大的矛盾。还有就是厂家的多渠道策略引发的冲突，一个区域本来是经销商一个人负责销售的，结果KA卖场一打价格战使得经销商利益受损，而厂家又不来管理，或者管了又不公正（经销商认为：厂家对KA卖场没有谈判力，对我有谈判力，所以就挤压我）。
第三种：日常管理上的冲突。
这是操作层面的冲突，多由厂家的管理措施不到位引起。比如，厂家法律政策模糊不清，要给经销商压货，要先款后货，到了结算的时候东扯西扯，厂家的业务员素质不高，编故事坑蒙拐骗经销商等等；而经销商要么暴仓要么断货，经销商对厂家的做法不理解、逆反。
厂商冲突的深层原因
第一，战略层面的厂商冲突是中国渠道变革过程中必然产生的，不以人的意志为转移。
这实际上是产业链下游之间重新回到产业链定位和产业利润区转移的问题。在产业链的利润区方面，以前是从厂家挪到渠道环节，现在挪到终端环节了。随着产业链上的话语权和利润分布的调整，导致整个产业链的上下游关系、话语权、领导权和利润都要重新配置、调整。
这种话语权的调整主要体现在两个方面：零售终端的崛起和厂家品牌资源的集中。这就导致传统经销商在产业链中的话语权被削弱，产业链的上下游结构发生变化。上游品牌越来越集中，于是厂家对经销商的要求更高――对二三级市场的覆盖、对区域市场的搅动、对终端的维护和服务、及时的配送等等。而经销商的职能、发育没跟上，导致“厂大欺商”，先款后货、配货、渠道铺货率等等，如果做不到就要“剁”掉；下游的零售商也已经连锁化、集中化了，有了谈判力――店大欺商，
单单中间的渠道是离散的、软的，缺乏谈判力，传统经销商在流通过程中没有不可替代的地位，两头受压。在此大的产业背景下，使得核心市场的话语权掌握在终端上，二三级市场的话语权掌握在品牌商上，经销商都不知道该干什么了。任何人都不会自愿退出历史舞台，它要挣扎，一挣扎就产生冲突了。
为什么这种冲突以前不出现将来不出现，而只现在出现呢？三五年以后这种情况就不会出现了，因为到那时渠道理顺了，你看国外的渠道冲突就很少。从深层次上战略角度来看，这是一种业态变化和转型过程中必然产生的阵痛。它不以人的意志为转移，有理智的经销商应该看到，环境变了、时间变了、地点变了，要赶快转型，你再不转型就要被时代和潮流抛弃了。
第二，策略层面和合作模式上的冲突是厂商之间没有达成战略共识。
合作模式上的利益返点、厂商责权利、区域保护、多渠道冲突等问题，本质上是战略层面的因素导致的，表象原因就是厂家要提高对经销商的要求，要对渠道战略和渠道模式做一些调整，但是厂家和经销商之间在这个渠道调整过程中没有达成战略上的共识：不是厂家要经销商这么做，而是市场要求这么做。现在有些经销商认为是厂家在逼迫经销商、淘汰经销商、玩弄经销商，实际上是市场竞争要淘汰经销商，因为有的经销商跟不上竞争的步伐。很少有经销商这样去理解、认识，这是厂商之间沟通方面的问题。厂商没有形成战略共识，主要的问题有两方面：
第一，厂家没有把这种战略的变化、行业的变化有效地灌输给经销商，厂家没有去教育、培训好经销商；经销商也要审时度势，需要转型，不能墨守成规。由于沟通不畅，厂商没有形成一条产业链条，使得厂商之间产生博弈关系。实际上应该是厂家和商家联合起来去跟终端和竞争对手博弈，现在却是厂商内部产生了博弈。
第二，由于厂商之间理念上沟通不畅，导致双方无法理解各自的做法，无法配合：厂家要精耕细作，要走量，要多渠道覆盖，覆盖不了就要让别人插进来覆盖；商家则希望跑马圈地，求利不求量、独家经营卖高价。厂家要压缩经销商或采用多渠道策略，没有和经销商达成共识：经销商应该量力而行，跑马圈地还不如‘做透一块’，跑马圈地可能没有赢利模式，‘做透一块’反而有钱挣。有的时候缩小经销商的区域范围可能对经销商来说是很好的战略选择，但是有些经销商没有认识到转变为精耕细作是他必然的选择，反而认为是厂家要他们这样做。因此在策略协同、配置协同等方面产生了冲突。
多渠道冲突方面厂家有很大的责任，厂家在处理多渠道冲突的时候方法过于简单，处理的技巧和预见性比较差，精细化管理和技巧不够。一种产品一种价格体系，面对不同类型的终端――有些终端是冲量、薄利多销的，有些渠道是高服务高定价的，你该如何满足不同渠道的需要呢？如何考虑区域的差异性而简单化处理？在渠道冲突中有些弱势人群受到冲击，厂家在安慰这些弱势人群的时候没有给他们足够的时间和机会去学习、提高、转型，导致他们一下子接受不了。厂家在处理这个问题上没有掌握很好的技巧，包括产品策略、价格策略、促销策略等，没有根据不同经销商的特点、不同区域的特点而进行差异化管理，而采用“一刀切”策略导致厂商冲突。
第三，执行层面上的冲突主要原因是厂家的管理不足和经销商能力对接不上。
首先，很多厂家的要求过高，没有考虑到可行性和现实中经销商的支撑性。普遍的厂家都要求经销商有“进销存系统”，要帮助厂家搜集一些信息，而我们的经销商既没有受到培训也没有工具，或者工具太复杂，有些经销商小学文化，对这些东西做不来，不是他们不愿意做，厂家对这些指标的考核就会产生冲突。
其次，厂家在对业务员的管理过程中，没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，更多的是利用和嫁接经销商的资源：业务员编很多故事给经销商压货，压完后就不管经销商了，按道理业务员要帮助经销商动销，要让经销商挣到钱。这是竭泽而渔的短期行为。其实，业务员也认识到这样不行，但是厂家的激励政策和管理措施不行――这是厂家的问题。在厂家没有很好的激励导向、业务员的素质和心态比较差、经销商经不住短期利益的引诱的情况下，冲突产生了。
归结结底是厂家通过短期激励措施来刺激经销商，经销商不够理性，还有业务员的推波助澜，搞短期行为。厂家只是一味地利用经销商资源，搜刮市场的潜力，而没有去培育渠道资源培育市场的潜力。
所以，厂家的规定和政策的颁布要结合经销商的现实，做相对应的宣导和培训，然后再来与经销商对接。厂家对经销商的激励方面要有短期激励也要有长期激励，对经销商的管理和服务方面既要有激励也要有服务，既要给他压力又要帮助他销货，找到出路。
篇3：厂商一体化的渠道变革
中国快销品的渠道发展多姿多彩，常见的形式有厂家自建渠道直供终端、全国经销商代理制、省级代理制、市级代理制等等，
做品牌的厂家早期没有自己的队伍，都必须依靠各地的经销商，经销商占据一个省或数个城市，这个时期我们称之为大经销商阶段，随着市场的深入，产品线的增多，厂家往往将区域划小，这个时期我们称之为小商阶段。大商阶段的主要优点是市场切入快，缺点是渠道的开发不够深入。小商阶段的优点是终端下沉，缺点是管理成本加大、效率减速。
面对这种情况是加大投入对小商模式进行精耕细作还是回归大商模式？许多快消品和手机等行业都是死在精耕细作的小商模式中，这也成了许多品牌的魔咒，为什么？因为超出管理能力的市场扩张、终端下沉是一厢情愿的理想。说起市场看似简单，但却涉及到企业的方方面面，比如企业文化、人员素质、品牌影响力、产品价值创新、资金实力。。。。。
只要有一方面能力跟不上就会出现危机。随着渠道的下沉，渠道种类增多，终端网店数量迅速增加，犹如在大海航行，风高浪急、险象环生，掌控难度可想而知的。那么简单的回归大商模式吗？也不行，简单的回归大商经销的渠道模式从某种程度上讲是一种倒退。
许多公司在市场扩张的过程中也遇到了如此的烦恼，便和大商一起进行了渠道变革。将自己的办事处业务人员和促销人员划归大经销商管理，这样便减少了人员费用和劳资风险，而经销商则根据自己的能力和需要选用厂家划归过来的业务人员，厂家在原来的办事处只留下一名业务员，省级经理只配备一名业务助理。实现了所谓的“厂商分工、营销分离”。这种看似理想的渠道层级上移、回归大商，厂家是甩掉了包袱。但是随之而来的问题却使厂家更加烦恼：市场话语权交给了经销商，厂家业务人员无所事事、新产品推不动、窜货乱价加剧等等，这都是厂家撤销办事处，降低了对市场控制的恶果。怎么办？
我们回归到本源看问题，渠道的下沉和上移本来无所谓对错，都有成功的先例，重要的是看我们的战略目标和管理控制能力，
市场扩张渠道下沉，就必须具备产品线丰富、利润空间高、管理流程清晰，品牌影响力大等条件，否则就会 。渠道上移也不能简单的一股脑的将所有问题都甩给经销商，这种盲目的“减负”方式是企业丧师失地的开始。
解决问题的办法是正确的理解和操作，“厂商分工、营销分离”。营销从大的职能上分，可分为“营”和“销”。厂商分工、营销分离。是将本品牌整个营销链上的所有职能都例出来，然后进行厂商分工。厂家主“营”、商家主“销”。
“营”包括：营销计划、产品线开发、品牌推广、竞品调研、窜货管理等。“销”主要的工作是：渠道开发、终端网店开拓、物流配送等。
如果机械将“营”和“销”进行分离，就会出现营销管理上的“真空带”，比如，促销落地、产品培训等等。
所以厂商一体化的渠道变革正确的做法应该是，根据企业的发展规模不同，建立以省或者市为单位的营销管理平台，厂家充实“营”的队伍，队伍精干高效。主要是通过顾问式营销的方式对市场进行管控，主要工作包括：市场规划、价格管理、品牌落地、新产品推广；而从“销”的具体业务上脱离出来。经销商的队伍除了做好“销”的工作之外，还要肩负，品牌在终端落地的工作。这样就形成了“营”和“销”的辩证统一。厂家队伍就不会无限制的膨胀而带来管理成本的增加，同时又不失去对市场上的掌控权。
喻国庆：实力派营销专家，曾就职于三株药业、可口可乐、中国科键、创维移动等知名企业。有的营销经验，营销高管任职经历，管理过5000人的营销队伍。对营销体系建设、优质渠道打造、经销商管理、品牌建设与传播等放方面有独到的见解。联系电话：18025347197， Email：630655744@qq.com查看喻国庆详细介绍 浏览喻国庆所有文章
篇4：区域经济一体化模式比较
区域经济一体化模式比较
一、欧盟和APEC特征比较1.动力机制比较――制度与市场
欧洲国家的相对同一性是建立制度性一体化框架的关键因素。欧共体成员有着相似的历史和文化背景，经济结构和发展水平相近，贸易政策基本一致，相对容易就一体化目标通过谈判达成一致。它们追求的利益目标和追求利益的方式比较相似，因此能够按照共同通过的法律契约让渡自己的主权、加强经济融合。欧盟拥有紧密的制度性联合和较强的组织机构，成员国政府通过签署条约对其在一体化集团中的权利和义务做出相应的规定，并根据具体情况设置超国家机构共同决定一体化的发展。
与欧盟相比，亚太地区包括众多经济体，它们不仅社会制度不同、经济运行体制相异、发展水平悬殊、贸易政策难协调，而且还存在不少历史遗留下来的非经济障碍，难以寻求统一的“价值”或“理念”。APEC以自发形成的密切联系的经济活动为基础而产生，这种以市场为动力的一体化，绕过了影响贸易、资本流动和其他经济交流的制度和法律障碍。APEC成员在保留自己主权的前提下消除各种壁垒，形成市场的扩大和客观的融合，其一体化既没有法律和协定的约束，也没有超国家机构进行管理，成员之间以松散的形式进行经济合作。
2.运行机制比较――开放与封闭
如果一体化组织的运行通过谈判机制来完成，该组织往往以对内的开放和对外的封闭为特征。在谈判机制下，欧盟给各成员所带来的经济利益是以成员间彼此消除壁垒、开放市场、甚至出让一部分主权为代价的，因此具有排他性。这将减少成员国与外界的联系，更加依赖于组织内部的经济往来，从而产生了封闭性。从欧盟内部贸易和对外贸易中可以清晰地看出，1960年～1995年欧盟的内部出口贸易占GDP的比重由6%上升到14%，对外出口贸易占GDP的比重却变化不大；而且欧盟以外的国家和地区对其出口依存度由1987年的25%下降为1993年的23%。
相反，如果允许成员通过特定的.协商机制来确定经贸合作的共同目标，并在实现这些共同目标的过程中根据实际情况灵活调整，那么一体化组织在对内开放的同时也能实现对外开放。如在APEC单边主义协调机制下，任何一个合作事项均实行成员主动倡议、共同协商、达成一致的方式，各成员根据自身的实际情况对开放进程的调整以相应的承受能力为基础。这种单方面的自由化措施同时面向区域内外，APEC以外国家和地区对APEC的出口依存度由1987年的19%上升到1993年的22%。
3.组织机构比较――紧密与松散
以谈判机制为基础而建立的区域经济合作，客观上需要有一套紧密的制度性组织机构为各成员提供一个经常性的谈判和仲裁场所。欧洲经济一体化制度性合作色彩较浓，因而其组织化程度和规范强度在各成员国的主动认可下远远强于APEC。为保证制度性组织机构行使权力，欧盟要求各成员让渡部分经济主权，由超国家机构统一调控。从关税同盟开始，随着一体化的深化，各成员让渡的主权相应增加，欧盟已逐步建立起一套结构紧密的“超国家共同体机构”，包括欧洲理事会、部长理事会、欧盟委员会、欧洲法院和欧洲中央银行等。
在APEC协调的单边主义机制下，成员之间在一体化进程中产生利益矛盾与冲突的可能性相对较小。虽然这种合作模式客观上也需要有一定的组织机构作为协调合作目标、合作进程和相互利益关系的场所，但APEC的组织机构完全不同于欧盟的“超国家共同体机构”，它强调功能性合作，不需要让渡主权，是比较松散、约束力较弱的合作机构。APEC既没有法律和协定的约束，也没有超国家机构进行管理，它只设有一个秘书处，除财务
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篇5：区域经济一体化模式比较
区域经济一体化模式比较
一、欧盟和APEC特征比较
1.动力机制比较——制度与市场
欧洲国家的相对同一性是建立制度性一体化框架的关键因素。欧共体成员有着相似的历史和文化背景，经济结构和发展水平相近，贸易政策基本一致，相对容易就一体化目标通过谈判达成一致。它们追求的利益目标和追求利益的方式比较相似，因此能够按照共同通过的法律契约让渡自己的主权、加强经济融合。欧盟拥有紧密的制度性联合和较强的组织机构，成员国政府通过签署条约对其在一体化集团中的权利和义务做出相应的规定，并根据具体情况设置超国家机构共同决定一体化的发展。
与欧盟相比，亚太地区包括众多经济体，它们不仅社会制度不同、经济运行体制相异、发展水平悬殊、贸易政策难协调，而且还存在不少历史遗留下来的非经济障碍，难以寻求统一的“价值”或“理念”。APEC以自发形成的密切联系的经济活动为基础而产生，这种以市场为动力的一体化，绕过了影响贸易、资本流动和其他经济交流的制度和法律障碍。APEC成员在保留自己主权的前提下消除各种壁垒，形成市场的扩大和客观的融合，其一体化既没有法律和协定的约束，也没有超国家机构进行管理，成员之间以松散的形式进行经济合作。
2.运行机制比较——开放与封闭
如果一体化组织的运行通过谈判机制来完成，该组织往往以对内的开放和对外的封闭为特征。在谈判机制下，欧盟给各成员所带来的经济利益是以成员间彼此消除壁垒、开放市尝甚至出让一部分主权为代价的，因此具有排他性。这将减少成员国与外界的联系，更加依赖于组织内部的经济往来，从而产生了封闭性。从欧盟内部贸易和对外贸易中可以清晰地看出，1960年～1995年欧盟的内部出口贸易占GDP的比重由6%上升到14%，对外出口贸易占GDP的比重却变化不大;而且欧盟以外的国家和地区对其出口依存度由1987年的25%下降为1993年的23%。
相反，如果允许成员通过特定的协商机制来确定经贸合作的共同目标，并在实现这些共同目标的过程中根据实际情况灵活调整，那么一体化组织在对内开放的同时也能实现对外开放。如在APEC单边主义协调机制下，任何一个合作事项均实行成员主动倡议、共同协商、达成一致的方式，各成员根据自身的实际情况对开放进程的调整以相应的承受能力为基矗这种单方面的自由化措施同时面向区域内外，APEC以外国家和地区对APEC的出口依存度由1987年的'19%上升到1993年的22%。
3.组织机构比较——紧密与松散
以谈判机制为基础而建立的区域经济合作，客观上需要有一套紧密的制度性组织机构为各成员提供一个经常性的谈判和仲裁场所。欧洲经济一体化制度性合作色彩较浓，因而其组织化程度和规范强度在各成员国的主动认可下远远强于APEC。为保证制度性组织机构行使权力，欧盟要求各成员让渡部分经济主权，由超国家机构统一调控。从关税同盟开始，随着一体化的深化，各成员让渡的主权相应增加，欧盟已逐步建立起一套结构紧密的“超国家共同体机构”，包括欧洲理事会、部长理事会、欧盟委员会、欧洲法院和欧洲中央银行等。
在APEC协调的单边主义机制下，成员之间在一体化进程中产生利益矛盾与冲突的可能性相对较校虽然这种合作模式客观上也需要有一定的组织机构作为协调合作目标、合作进程和相互利益关系的场所，但APEC的组织机构完全不同于欧盟的“超国家共同体机构”，它强调功能性合作，不需要让渡主权，是比较松散、约束力较弱的合作机构。APEC既没有法律和协定的约束，也没有超国家机构进行管理，它只设有一个秘书处，除财务管理外，主要是联系和协调各方面的活动。
二、欧盟和APEC推进方式比较
作为制度性一体化，欧盟在一体化的每个阶段都制定相关法律，成员国依此实施一致对内对外政策，经历了由低到高的一体化形式。《巴黎条约》建立了欧洲煤钢共同体，反映了特定经济部门的一体化。《罗马条约》建立了关税同盟，实行区域内贸易自由化。《单 一欧洲法案》对商品、劳务、人员和资本的自由流动列出了约300项立法，并规定了完成这些立法的时间表。1993年，欧洲统一大市场正式形成。随后，欧共体成员国签署了《马斯特里赫特条约》，并于1999年实现了经济货币联盟。今后，欧盟将迈向完全的经济一体化，对各种经济政策通过超国家机构进行协调和统一。
欧盟创建时就采用关税同盟对一体化升级具有决定意义。关税同盟要求成员国放弃关税制定权，并让渡给共同体所设立的超国家机构。根据“新功能主义”，超国家机构具有功能外溢的特征，即当成员国在某一经济领域实现了一体化，超国家机构将提出另一个领域出现的问题及解决办法，这将导致其他经济领域的一体化发生。随着一体化程度加深，欧盟各成员让渡的权力从关税制定权扩展到货币政策制定、管理和执行权。尽管让渡主权的范围不断扩大，但权力的实质性转移仍取决于成员政府的政治意志。为平衡成员之间的权利和义务，超国家机构加强机制化建设，采取各种有效的经济政策和措施，在协调成员国和联盟利益的矛盾中发挥了重要作用。欧盟正是在解决这两种利益矛盾的过程中不断向更高层次发展。
与欧盟不同，APEC在推动经济合作的道路上采取了一种独特的方式。首先，APEC最鲜明的特征就是“开放的区域主义”。为了推进全球贸易投资的自由化，防止世界贸易形成封闭状态，APEC坚持非歧视性原则，其成员任何关税减让、非关税措施的减少或取消原则上可适用于非成员。其次，APEC各成员存在很大差异，如果强求一致，只会引发不必要的矛盾。因此APEC选择了灵活的方式，承认各成员贸易投资自由化起点不同，允许成员根据自身经济发展水平、市场开放程度和承受能力，在APEC规定的时间表内对不同经济领域的自由化进程采取不同的方法，强调了灵活性。最后，APEC规定成员用15～20年完成贸易投资自由化，以循序渐进的方式推进这个长期目标。这样，各成员就有时间和机会逐步调整自己的经济政策和产业结构，适应经济发展需要。在开展具体的经济合作时，APEC成员不需要服从于超国家规章或强制力量的制约，它实行“自愿选择、组织推动”，同时采用单边行动和集体行动，依靠各成员的主动性和成员之间的协调性。APEC的这种发展模式建立在现实和实用基础上，只要亚太地区多样性这一特点不变，APEC开放、灵活、渐进的推进方式就不会发生根本变化。
三、发展趋势分析
1.欧盟的发展趋势
欧盟以制度化和机制化作为发展框架，以统一方式和一致进度推动一体化，虽然这样组建的一体化组织容易迅速巩固和深入发展，但封闭性和排他性使一体化规模难以扩大。鉴于生产扩大与内部市场狭小的矛盾，欧盟必须从外部开拓新的市场空间，为振兴经济注入新活力。
(1)20世纪90年代以来，欧盟按照“同心圆欧洲”的构想逐步推进一体化。以原欧共体为内圆的深化和扩大已经取得了一定进展。第二圆也随欧共体与欧洲自由贸易联盟达成“欧洲经济区”协议而实现。目前，进一步扩展至中东欧构成欧洲经济圈第三圆的建设正在进行。中东欧国家在经济发展水平、经济结构和社会制度等方面与欧盟差距较大，短期内达到入盟标准的难度很大。1999年，欧盟通过《2000年议程》，对东扩的财政预算、共同农业政策和结构基金的改革达成妥协。2000年，欧盟通过了旨在改革内部机构、为东扩铺平道路的《尼斯条约》草案。随着东扩谈判的进展，由于成员国组成发生变化，欧盟必须放弃过去步调一致的一体化方式而采取更为灵活的方法。已走入经济货币联盟的欧洲国家将形成一个核心内圈，其余国家将以某种松散形式联合起来，待条件成熟时进入内圈。欧盟可能成为一个以灵活性和开放性为特征，发展层次有别、推进速度有异的新型一体化集团。
(2)欧盟在推进自身建设的同时，还加强了与区外国家和地区的联系，尤其是与第三世界的经济关系成为其对外关系的一个重要组成部分。例如，欧盟利用地缘优势推行新地中海战略，加快与地中海申请入盟国家进行谈判，期望于2010年建成自由贸易区。此外，欧盟与南方共同市场正式签署了《欧盟—南方共同市场地区间合作框架协议书》，于2005实现两大地区之间的工业和服务贸易自由化。欧盟还在《 洛美协定》的基础上，与非洲—加勒比海—太平洋地区发展中国家签订了《科托努协定》，建立了稳定的联系国合作关系。为了进一步加强和亚洲的贸易合作，欧盟与亚洲以定期召开亚欧首脑会议和亚欧商务论坛的方式建立了新的合作伙伴关系。可见，欧盟开始把其经济集团的范围逐步扩大到发展中国家。发展水平较高的欧洲发达国家和发展水平较低的发展中国家相互融合，标志着欧盟传统的一体化模式在该地区正在被打破，该区域一体化组织正在由封闭走向开放或比以前有了较高程度的开放性。
2.APEC的发展趋势
经过多年发展，随着发达成员主导APEC发展方向的趋势得到加强，APEC出现了逐步向机制化方向发展的趋势，即其中的非强制性成分在减少，而强制性成分在增加。
(1)有关机构建设和高层会议制度化。1992年，《曼谷宣言》决定在新加坡设立秘书处作为常设机构标志着APEC走上了机制化道路。1993年，APEC决定每年定期举行首脑非正式会议，将协商的时间框架机制化。APEC形成了从高官会到部长级会议再到领导人非正式会议的三层决策结构，并以领导人非正式会议做出的“承诺”作为实施决议的保证。这增强了APEC的硬性约束力，任何议程一旦达成共识或进行了承诺，就具有“隐形压力”。
(2)贸易投资自由化途径呈现出机制化倾向。APEC在协商一致的基础上根据自身情况制定了时间表来对贸易和投资自由化构成硬约束。为使各成员国的单边行动计划具有可比性和透明性，APEC贸易与投资委员会设计了标准化格式文件，并配备了一套以修改、审评为内容的保障机制，体现了对成员更加一致和硬性的要求。随着贸易和投资自由化的进一步深化，集体行动计划无疑将继续增加，这使“自愿灵活”的空间逐渐缩小，依靠舆论压力和形象促进的软约束将演变成集体行动的时间承诺和变相的硬约束。
(3)议事规则的硬性约束趋势。温哥华会议确定的自愿部门提前自由化(EVSL)，违背了APEC一贯倡导的自愿和协调一致原则，体现了真正的“硬”行动。EVSL尽管名义上是自愿的，但实际上标志着从自愿向谈判的转变，某些APEC专家认为这是典型的关贸谈判方式，远离了建立在自愿基础上的单边计划。此外，APEC在协商方面也趋向于强制性，“协商一致”原则蜕变成为“灵活协商”或“实质性多数”方式，从而使多数意见形成主导势力，敦促持不同意见的少数成员调整自己的立常
(4)争端调解机制。《大阪行动议程》对APEC的争端解决机制制定了目标、准则和集体行动框架，将争端解决内容分为APEC成员政府之间的争端、政府和私营企业之间的争端和私营企业之间的争端。1996年，APEC在菲律宾高官会上就APEC争端调解的性质和程序作了深入探讨，并通过了各成员的单边行动方案。随着APEC机构的不断发展，成员间经济贸易摩擦和争端日益频繁，争端调解机制的建立势在必行。
今后，欧盟和APEC以前所各自拥有的独特性质将逐渐变为二者的共性。欧盟正积极为实现政治一体化而努力，同时，它在发展趋势上还呈现出松散性、开放性和灵活性特征。而APEC在奉行开放的地区主义的同时，正致力于加强机制建设，各成员之间的经济联系将进一步的规范化和制度化，APEC正在成为一个更加紧密的区域经济一体化组织。
【参考文献】
EuropeanEconomy:AnnualEconomicReportfor，StatisticalAnnex，Table40～41，1995.
〔日〕通商白皮书.1995:290.
山泽逸平(IppeiYamazawa)署名文章《APEC的最新进展》.
维尔纳·魏登费尔德.欧洲联盟与欧洲一体化手册.2000.
