“袁兀”通过精心收集，向本站投稿了6篇从天价茶叶看高端营销，以下是小编帮大家整理后的从天价茶叶看高端营销，供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。
篇1：从天价茶叶看高端营销
1、故宫百年贡茶
不久前，由60多人和6辆车组成的“盛迎”队伍护送着一块来自故宫博物院的百年普洱贡茶，从北京辗转全国多个地方，直至终点云南，声势浩大，据故宫博物院相关人员介绍，本次出宫的百年贡茶出自清代光绪年间，属二级文物，共有3件套，分别是“万寿龙团”、“七子饼”和“普洱茶糕”。其中，重约2.5千克的“万寿龙团”已入宫150年，专家估价为80万元。由7个茶块组成的“七子饼”估价100万元，一盒装的“普洱茶糕”估价60万元。作为故宫博物院收藏贡茶的首次出借，云南普洱市特请保险公司为“万寿龙团”贡茶提供了保额为万元的保险。一种树叶的价格接近8000元一克，“炒茶”热达到一个新的高潮。
2、林生茗眉
“林生茗眉”在5月11日上午举办的首届中国江西茶叶博览会上刚刚被评为江西名优茶叶金奖第一名。根据中国黄金网11日公布的金价，黄金99.99的价格为165.80元每克，每克“林生茗眉”比黄金还贵70块2毛钱。据了解，本次拍卖所得将全部用于建设婺源绿色茶叶品牌。
3、蜜丹兰茶坊
谭小芳了解到，一家名为蜜丹兰的茶坊，在目前中国最豪华的游艇上举行了一场品茗会。作为主角，蜜丹兰茶引起许多业内人士关注，因为它不在大家熟知的茶叶品种中，既非普洱、大红袍，也非“明前西湖龙井”，但其售价却创下近些年茶叶标价纪录：15.9万元一斤，其中极品蜜丹兰更达到35.9万元一斤!经营者透露，这种茶产自海南，是当地原生态茶树与异域名优茶树嫁接，再加上与热带奇特果树串种的产物，世界上仅存百亩，一年只产500公斤左右，所以珍贵无比。
未来的中国市场不是如此了!中国有3000个人所共知的家族，100万富翁更是一抓一大把，城市生活、中产阶级更是衣食住行样样都挑剔到极点，人们有钱了，富裕了，可市场上的产品还是那些依赖价格战的产品，于是我们看到国外的奢侈品、二线产品峰涌向中国，一个地方市场LV的开业就挤到出了人命!可见中国市场对高端消费的饥渴程度?!而在看国内企业和产品，国外多少品牌是国内贴牌的?!我们的企业，我们的技术完全有条件和能力创造出、打造出、营销出高端品牌来，下一个10、一定是中国高端产业快速崛起的年份!
那么谁来帮助企业来作实现这些?谁来为消费者提供他们需要的匹配的品牌?我们交广企业管理咨询机构多年在高端领域的持续研究搭建，使得我对这个使命义不容辞!我们希望能帮助和成为那些想要塑造高端品牌，发展高端产业链，做中国自己的行业高端企业，开拓并满足高端消费需求的企业的营销引路人和实践者!
按照意大利经济学家帕累托的“二八原理”，20%的富人消费了80%市场份额的商品，而剩下80%的人，所消费的只占市场份额的20%，
因此，这20%的高端客户一直是许多企业的重点营销对象。那么，高端大米如何营销呢?
首先，谭小芳老师建议天价茶叶要营造一个高端的品牌故事——所有奢侈品，其所标榜的一定是一流的产品品质。比如说，对矿泉水来说，无一例外的就是水质的天然和健康了。依云矿泉水来自依云镇的山泉，这是众所周知的故事。而5100产自海拔5100米的青藏高原的冰川地下自涌泉;“银泉”则来自遥远的西伯利亚平原。他们的共同点都是水源的纯净和丰富的矿物质，但各品牌都在塑造自己与众不同的品牌形象。
在茶叶中，营造品牌故事比较成功的应该算是茶膏了。请看如下描述——公元1729年，一支神秘的马队冒雪进京，穿越茶马古道，在行程3000多公里之后，它们要把一件珍贵的礼品进贡给大清皇帝雍正。这件礼品就是800多年前南唐皇室饮用的普洱茶叶制品--茶膏。这种神秘的饮品在明代的历史中消失了将近3后，重新出现在世人眼前，那是一次大胆的尝试，喜怒无常的雍正皇帝会怎样对待这个礼物呢?
篇2：从黄牛看管理营销
因为车站买不到票，所以无奈只好与黄牛(票贩子)打交道了，从前只是讨厌黄牛，可是从这两次打交道中，我却对他们肃然起了敬，长了不少见识啊，
元旦的时候，第一次与黄牛联系，晚上打的电话，老牛答复的很干脆：“没问题，明天早上应该能拿到，到时候我给你打电话！”啊？老牛先把票弄出来！他就不怕我明天变卦，不要票了？连定金都不用交！
结论一：对待顾客要讲究诚信，我相信他们一定有一套完整的运作体系。
第二天，当我还在睡梦中的时候，老牛打来了电话：“先生，您的票拿到了，什么时候过来拿？”我说：“您什么时候方便啊？”老牛回答：“开车之前你到车站来，随时都可以拿！到了打我电话。”
结论二：自由度这么大，真为客户着想！
为了保险起见，我想还是提前去拿吧，万一去晚了，人家不给我留票怎么办啊？于是匆匆地赶了过去，到了车站，打了老牛的电话，约定了地点。五分钟后，我的手机响了，是老牛打来的，确定一下身份，之后便是交易，
我记录了一下，整个拿票过程用了不到十分钟。
结论三：做事情要确保正确，还要确保效率！
第二次与老牛联系就是这两天了，前面的过程基本一样，不同的是要到他家里去拿票，因为查得比较严，可是我见到老牛却是在车站，于是他说：“我用电瓶车带你过去吧，也就一公里的路程。”我想想也行，他见我没戴手套，就递过一副，说：“戴上吧，天比较冷。”我好感动。
结论四：要用心去关爱你的客户！
到了他家，他找了另一个人去拿票，而他则在楼下与我闲聊，其间他接了两次电话，从谈话中听出是有人找他买票，可他的回答却很简单：“你要得票目前我没有，我现在比较忙，你明天再打给我吧。”
结论五：对待客户，一定要专心、专注！
拿到票，他又问我从哪里回去比较方便一点，他可以顺路送一送我，我又一次感动。又一次和他攀谈起来，他说：“……过年的时候票比较不好弄，平时我们都是订票！”我大吃一惊：“订票？在哪里订？怎么我在车站都买不到呢？”他似乎意识到自己失言了，笑了笑，说：“这你就不用管了，你能拿到票就行了。呵呵！”我也笑了笑。
结论六：保守公司机密，不能向外界透露！
老牛的精神真值得我们大家学习啊！！！
篇3：从乒乓外交＂看＂运动营销＂
三十五年前的四月份一只小小的乒乓球引起了全球关注，牵动了树十亿民众的目光，“乒乓外交”从此被世界范围内被广为谈论，其意义深刻不仅表现在标志着中国与西方20多年的冷战结束。更深一层的含义在于依托运动交流的形式，掀开了中美接触并建交的新篇章，引起了国际政治力量积极的连锁反映，促进了世界和平事业的发展。
放眼当今商品经济下的中国市场，随着渠道扁平化进程的加剧，产品同质化进程的缩短以及渠道、终端争夺战的白热化，厂家与经销商以及分销商和零售终端所共同构建起来的产供销链条正在市场自由化进程中被逐步缩短，而作为产供销链条中承上启下的中间环节――经销商更是处在上游厂家与下游分
（零）销商的夹缝中求生存、谋发展。如何与上游厂家和下游分销商共同构建战略联盟，共同应对市场的挑战已经成为了经销商们无时无刻不在思考的核心问题。
04月22日，一场规模空前的由民营企业主办并联合众多厂商参加的春季运动会于北京隆重召开，开创了民营企业“运动营销”的先河。运动会由中国长城葡萄酒有限公司华北区总经销商――北京海福鑫商贸有限公司主办，海福鑫公司是一家专注于北京及河北市场，并辐射华北地区的专业酒水运营商。在北京、河北、天津构建了强大的酒店、商超终端直销平台、以及遍布华北地区的二、三级经销商网络。现有酒店、商超终端多家，二、三级经销商500多家。此次海福鑫公司依托运动会的形式邀请并吸引了包括中国长城葡萄酒有限公司、上海冠生园集团、维维集团、河北衡水老白干酒业、口子窖酒业、北京超市发股份有限公司以及各地分销商等厂商组队参与，
在为期一天紧张而激烈的比赛中，无论是厂方代表队还是商家代表队都倾注了极大的热情和关注，随着一个个比赛项目的激烈角逐，所有与会人员的情绪一次又一次的被抬升。在团结友爱、进取拼搏的气氛中各方与会人员积极参与并乐在其中。尤其是搬酒箱、跳绳接力等趣味项目的设置，更是博得了与会人员的踊跃参与和积极响应。在潜移默化中强化并提升了海福鑫公司在厂商乃至酒水行业的影响力。
在这个被誉为“渠道为王”甚至是“终端为王”的市场经济进程中，很多经销商在饱受厂商“上挤下压”的情况下往往寻求能够迅速扭转局势的办法来试图改善现状：集中表现在短视的促销行为（特价、让利等）；高额费用投入终端的建设（酒店买断供货权、进行专销等），甚至倒货串货（低买高卖、低价冲货等）等现象时有发生。但随着时间的推进，到最后往往不堪重负导致“害人害己”。
海福鑫的“运动营销”模式为我们如何增强厂商客情关系，构筑合作联盟、共谋发展提供了积极和良好的借鉴意义。三十五年前如果谈论乒乓球的作用，也许只是让人们联想到如何击打和怎样得分，而今天再谈到乒乓球，人们不仅感叹小球的威力竟能改变“敌对”国家的态度。运动会这种创新形式的“运动营销”活动会给我们带来哪些益处？从北京海福鑫有限公司此次运动会来看，从首届不足百人的内部职工运动会，到今天的厂商共同参与多达700余人的第三届春季运动会来看，相信海福鑫人在短短的三年时间里，已经看到“运动营销”的美好而长远的光明前景并从中获益匪浅。
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篇4：从游击战看现代营销
提起游击战游击队对于广大中国人民来讲并不陌生，在8年抗日战争中游击队应用的游击战术令敌人闻风丧胆，且我军通过游击战术不断取得胜利逐步壮大并为以后步入正规军迈入阵地战立下了汗马功劳，那么游击战及游击队究竟如何运用且发挥威力呢？请看以下：
所谓游击战即通过单点做战分化对手，在对手意料之外突袭对手，最终的战略目标为单点制胜，再配合环境背景以星星之火形成燎原之势，单点加单点即为线，四个点可形成面，依此再复制战术及战斗结果即可成面，实施局部突破，如果各个面都可以取得胜利的话，大势所趋，必定胜利在望，那么游击战同现代营销又怎样联系呢？
那么做战方面基本以2种最常见的方式：一为阵地战，即硬碰硬的打法，对于资金实力，战略装备要求较高；二是游击战，即以柔克钢的战术，打的是巧劲，对于武器装备，资金实力不足的情况下非常实用，纵观现在我国的商业环境来看，各行各业中基本上都同现领头的品牌，从行来的地位、技术、生产管理、营销、广告等等方面都已领先的情况下，弱少企业如何生存？如何突破？
记得以前有一本书名为《谁说大象不能跳舞》，那么大象究竟可以跳舞吗？又有几只大象能跳起来？如果将强大的企业比为大象，根基稳、实力厚，弱少的企业如同蚂蚁辛勤劳动、吃不饱穿不暖，且随时可能被大象踩死，抗风险能力太弱，试想此等状况蚂蚁斗大象会赢吗？答案应该有2种，一大象如果针对某只蚂蚁，那么蚂蚁必死无疑，如深圳华为对以前港湾网络的重点打击，甚至于在同种设备供应时低于市场价销售，使港湾遭受到毁灭性打击，以致于在206月重归华为门下，在当时来讲港湾销售额10亿左右，华为220亿左右，试想些等差距蚂蚁采用阵地战同华业对抗能赢吗？又如格兰仕空调同格力空调之争，当时被形容为二格之争，格力在全国渠道内封杀格兰仕空调，引发了格兰仕空调的严重亏损，直到现在依然抬不起头来。在这场战斗中，格力为空调行业中的领导者，渠道优势尤为突出，格兰仕做为空调行业中新介入者直接向老大下战书，被格力渠道封杀惨遭亏损，那么可能会有人埋怨格力的强势，渠道的势利，诚然领导者打压竞争对手中无可厚非，渠道高唯利是图也是天经地义，所以蚂蚁要看准自己的位置，慎重的选择合适的战略及战术才能够生存发展。
第二种情况是大象如果针对一群蚂蚁那么大象永远不可能把蚂蚁踩死，除非蚂蚁自己放弃生存，如手机行业中诺基亚、摩托罗拉等到洋品牌对国产手机的争霸战中，一些国内知名品牌波导、TCL、夏新等经不起阵地战的进攻，亏损连连、前途可忧，反而一些洋品牌看不到的对手天语、金立等品牌采用适合自己的游击战术，如加大渠道返利、电视直销等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成长壮大，据析天语获得深圳富士康及美国华平基金等公司的巨额注资，逐步步入正规军行列，
又如蒙牛乳业的快速成长，起步到现在为止销售额突破200亿元，创业期乳品市场已是品牌林立，时到今日蒙牛已成功超越当时的知名品牌伊利、光明、三元、兴发、雀巢等等品牌逐步变身为大象，那么在大象同蚂蚁群的做战过程，会有一部分蚂蚁被踩死，或破产或被收购，找到适合自己战略才能够驶向公路高速快速发展，那么在以弱对强的过程中游击战功不可没。
通过以上的2种结果对比，蚂蚁（小企业）在初期切不可正面与大象（大企业）冲突而是要巧妙趣的采取游击战术，分化对手，在对手尚未涉及的领域重点突袭、快速复制，且备一定的基础条件之后尚可尝试阵地战术（如：媒体、广告等）推进。对于现化营销来讲，以渠道为主还是以终端为主是企业成败的关键因素，产品是营销最核心的内容，笔者本人认为以终端为主要战略更适合现代企业发展，当顾客找渠道买某项产品的时候，精明的渠道商会怎么做呢？那么发展到这一步的话，营销工作便水道渠成了，当然渠道的上货率也是非常用重要因素，游击战到最底层即为单店内品牌的较量，如小企业产品与大企业产品到了同一店中销售时，小企业需要怎么做？大企业在同一区域市场内客户较多，小企业较少，开战则必形成以弱对强之势，游击战术即大有可为，首先需要在单店内完善自身终端形象、销售策略、产品线以及与店长畅快沟通工作，适当的促销回馈等到策略取得单店的胜利，在区域内超越对手，并快速复制，形成线、面，逐步分化、瓦解对手，取得局部胜利，不断的调整战略、完善管理、推陈出新最终取得全面胜利。
游击战也可理解为差异化战术，即不与对手采取一样的策略，此涉及到企业战略的规划、选择，如小企业对大企业的战略选择建议：
1. 以品类对品牌，此为对产品层面的建议，在强势品牌尚未介入的范围内重点进攻，制造利于自己的竞争优势，如蒙牛对利乐包的首次推广，利O对商务男装的定位，七喜对非可乐的定位等等无疑确立了该企业在此项领域的地位；
2. 以角度对力度，任何一个企业都会有它本身的一些缺点，如成熟品牌风光无限，广告狂轰乱炸，产品遍布各个网点，但往往会面临渠道商相互杀价利润摊薄的事情，矛盾冲突不断，相反不知名品牌又面临无知度、无广告支持等等相关问题，渠道商不敢轻易经营，那么由此需要寻找一个对手最为薄弱的环节重点出击，飞机在天上飞的时候，无限风光，那么我就在地面把你搞定；800万正规军军力强大，我就到你守军最薄弱的地方丢地雷。。。
3. 以点对面，如早期超市的运营策略，以某些单品的超低价带来源原不断的客流，销售利润产品赚得盆满钵满，那么制造焦点以点带面将是企业营销的重点。
综上所述，针对于小企业营销游击点将会是由小到大的必要手段，如何结合企业自身条件将之付诸实施，则任理道远，请慎重．．．．．．
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篇5：从酒水广告看营销
酒水市场竞争的激烈，不仅表现在渠道层面，从广告投放上也可见一斑，作为营销人员，尽管我们不可能深入到每一个竞争对手的企业去了详细了解，但是从单纯从广告投放来看，也一样能发现些许问题，就是这些看似表象的问题，却深刻的反映了一个企业的运作理念和思维，
俗话说，失之毫厘，谬以千里，任何时候都一样，做正确的事情永远比正确的做事更重要。何谓“做正确的事情”，当然是做对的事情、做该做的事情。不过话说回来，每个企业的理念和思维都是有差别的，每一个企业所做的事情都是自己认为正确的、对的，这一点任何人都不能否认，所以某种程度上理念是没有对错之分的，不过是大家的认知不同而已。
这里，笔者也不想挑起理念之争，不过是就所见谈所思，权当交流。
广告背后之品类之乱
河北一家酒水企业，同时生产白酒（普通白酒）和羊羔酒（一定功能的保健酒）两类产品，两类产品针对不同的消费群、在口感上也有很大的差别。笔者在市场上看到了这家企业的几个广告：在同一时期内、使用同一品牌，一部分广告在宣传白酒、一部分广告在宣传羊羔酒，笔者也曾经一度迷惑，这个品牌到底是什么产品，是白酒和是羊羔酒？
这种做法，也许对提高品牌的知名度是一件好事，但是单纯的知名度是不能带来销售的，不利于任何一个品类产品的市场成长，更不利于品牌的建设，就像当初燕京啤酒同时用燕京品牌做饮料产品一样，总是让人不自觉的想起酒味来，这种情况下，如果一类产品强势、一类产品弱势，那强势品类的联想会严重干扰弱势品类的消费者；如果是两个品类的产品都不强势则两类产品的消费者都会受到品牌联想的干扰：喝白酒的会不自觉想起羊羔酒的味道、喝羊羔酒的会不自觉的想起白酒的味道，这样的饮料、这样的酒会有多少人愿意喝？
这里面，最根本的反映出企业的品牌规划问题：错误延伸、品类混乱，
没有科学的品牌规划，投入再多的广告资源也不会塑造起品牌，更难以促进市场的有效成长。
广告背后之资源之乱
对于中小型企业来讲，在资源有限的情况下，一定要使用资源聚焦策略，这样才能发挥资源的最大效能。
在河北石家庄市场你能看不少这样的企业，比如泥坑、刘伶等、再比如宋河，凭着一股要做某个市场的想法，就开始在市场上大做广告，而实际的市场问题是：经销商资源不强势、货没有铺到终端、促销跟不上、营销队伍跟不上……市场成绩可想而知。这是分散使用资源的一个典型，结果是一种浪费。
这种现象一定程度上反映出：企业缺乏系统营销的思想，没有合理的营销规划，造成营销各要素之间的脱节和资源的浪费。
再在从这些品牌的地产市场看，其实更值得思考：虽然企业在地产市场业绩良好，但都不是第一品牌，资源投入距离市场领先品牌也差距很大。笔者真的有些迷惑：在具有地产优势和品牌影响的家门口市场，企业为什么不能把资源先集中使用去获得更大的成功呢？况且在白酒行业提出“白酒企业要想良性发展，必须打造根据地市场”的运作理念已经这么长时间了。
上面说的是资源在区域投入上分散的问题，还有一种情况是品牌投入上的分散：尤其是多品牌企业，一个市场上，一边是A品牌、一边是B品牌，比如泥坑酒厂的“泥坑”和“福盛泉”，结果任何一个品牌都没有成为市场上的领先品牌。
到处撒盐，哪里也成不了海水！
篇6：从三星营销看显示器市场竞争
以显示器市场为例，如今该市场的竞争激烈程度是很高的，品牌众多，市场供给明显超过需求，但是以三星为代表的少数品牌却表现得异常突出，实在耐人寻味，
从资源战略的观点看，企业顾客资源和生产资源是企业成功的基础。显示器厂商也不例外，一个成功的显示器厂商必然是通过成功地控制显示器的生产资源和显示器的顾客资源来取得竞争优势的。
生产资源
企业生产资源就是企业价值创新的能力和创新成本的对比。显示器厂商的生产资源表现为制造工艺、制造规模与制造成本的对比关系。一个成功的显示器厂商应该是以相对低的成本生产优质而且工艺领先的显示器产品。以三星显示器为例，天津三星的生产工艺已经达到了国际领先水平，工厂引进了世界先进的自动化精密设备，自动化程度达95%，其产品获ISO 9002质量认证和国家优质产品认证。从规模和成本的角度分析及CCID-MIC的数据表明，三星显示器的产销量在国际市场上稳居首位。正是由于这种规模化的生产降低了生产成本，从而为企业竞争赢取了更多的空间。另外通过本地化的生产，降低了很多方面的成本，为顾客带来了更多的利益。
在产品创新方面，三星在国内生产的第一台平面显示器的下线无疑给如火如荼的中国平面显示器市场再添一把火，大大加快了平面显示器产品时代的到来。 ，随着平面显示器在技术上的不断突破以及很多厂商陆续实现规模化、本地化生产，在不久的将来，平面显示器就会取代普通球面显示器而成为市场的主流产品。
顾客资源
顾客资源体现为顾客对产品使用价值及价格的认识和对品牌的忠诚度。显示器的顾客资源主要是显示器的性价比分析，也就是说，显示器厂商要想获得竞争优势必须以具有更加理想的性价比的产品来吸引和留住顾客。三星显示器一直以优异的性能和中低水平的价格为其定位特色，也因此使得其无论在国际市场还是国内市场都取得了非常好的业绩，
在产品使用价值方面，三星主要以技术为先导，适时调整产品线。根据市场需求，适时推出了家用、中高档以及针对特殊用户的高档产品，除14、 15、17英寸产品外，还推出了19英寸和21英寸显示器。其新型涂层技术使产品对人体有害的辐射和闪烁降到最低;先进的动态聚焦技术大大改进了显示器的清晰度。在价格方面，三星显示器的市场价格一直在同类产品中处于中间地位，性价比非常高，正是这一点吸引了很多中国用户。
在客户资源管理方面，三星也以更加人情化和亲密的管理赢得了很多顾客的心。客情关系是市场关系中最复杂，也是最有说服力的一种关系。客情形象，说白了就是合作双方在对方心目中的合作价值形象，它决定了对合作伙伴的选择。一个好的品牌要想获得长期的优势必须在顾客关系方面做很多细致的工作，为双方的利益找一个战略的落脚点。
产品创新与价格
三星通过处理生产资源和顾客资源两者之间的关系，合理地处理产品创新和价格的关系。
在技术领先不断推出潮流新品的同时，对一些实用产品的价格进行调整，使得目标顾客群扩大。三星在2000年将会有多款新品上市，产品创新是主线，包括纯平、液晶类型的多款显示器都将给顾客带来惊喜。三星将通过产品不断的及时更新全面占领顾客。同时，凭借实现本地化生产所形成的价格优势，三星意欲在2000年大幅降低其平面显示器的售价(例如推如3000元以下的纯平显示器)，直至使其价格能够被大部分消费者接受，从而消除中国用户购买平面显示器的价格门槛。另外，从现在开始到年底结束，三星公司将在全国九大城市进行三星平面显示器的市场宣传及热卖活动。
企业要取得竞争优势，价格是非常有效的一种策略，但要取得长期的竞争优势，必须在生产资源和顾客资源上取得双重优势，三星显示器以其战略及市场业绩给我们上了一课。
