“乌鸦的炸酱面”通过精心收集，向本站投稿了12篇行政后勤类成本在医院成本核算的分摊论文，下面是小编整理后的行政后勤类成本在医院成本核算的分摊论文，希望能帮助到大家!
篇1：行政后勤类成本在医院成本核算的分摊论文
1行政后勤类成本的现状
1．1行政后勤类成本的特点
随着成本核算的发展，行政后勤成本已经逐步转化成临床科室直接成本，如为临床科室专项服务所产生的成本，已经设立明细科目，直接计入相应科室，如为骨科组织的专科知识讲座，在本次讲座中产生的费用，可以通过财务记账直接计入科室劳务成本。但是某些大型活动，如全院的义诊服务活动产生的成本性支出，则无法直接计入临床科室，需要进行分摊和转移处理。除去专项业务产生的成本，行政后勤类成本主要有三个主要部分:一是人力成本，如行政、后勤科室人员的工资、补贴、福利费等;二是能源、固定资产折旧、办公消耗性支出等;三是行政事业类支出。行政事业类支出是着力转化为临床科室直接成本的阵地，但是人力成本、能源、固定资产折旧、办公消耗无法直接进入临床科室，现阶段只能通过层级转移向临床科室转移。
1．2行政后勤类成本的管理方法
现阶段成本核算无法准确衡量后勤服务类科室收益，所以无法准确以收益的手段核算行政后勤类科室的工作效率，只能通过与绩效考核相结合的办法来考量后勤服务类科室，绩效考核虽然能提高后勤服务类科室办事效率，但是无法准确界定成本责任，无法取得节能降耗的作用。行政后勤类管理成本在现行全成本核算管理办法中一般通过两种途径进入临床科室，一种是通过职工人数平均法、收入比重法、成本比重法等方法，将部分无法直接进入科室的事业费支出分摊到临床科室［3］;另一种通过层级转移的方法，由行政后勤类科室向医疗辅助、医疗技术、临床服务逐级转移到临床科室。即使通过分摊、转移的手段进入到临床科室，但是临床科室的工作人员对此类成本也是束手无策，无法提高资源的利用效率。
篇2：行政后勤类成本在医院成本核算的分摊论文
现在医院全成本核算分为两部分，科级成本核算和院级成本核算，两部分互为补充也自成体系。科级成本核算主要使命是明晰成本责任，合理配置内部资源，提高成本利用效率。科级成本核算的中心是临床服务科室，行政后勤类科室仅为辅助，受重视程度较差，且无量化考核办法，使得行政后勤类科室逐渐在科级成本核算中扮演起旁观者的角色。院级成本核算建立在成本会计的基础上，以资产负债表为表现形式，主要用于衡量医院整体运行状态，提高医院竞争力为主要目的，行政后勤类成本融化在各类费用中，且占比较小，很难引起决策者重视。
2行政后勤类成本转移的弊端
2．1成本转移无法明确成本责任
随着成本核算不断发展，在成本核算的过程中明晰成本责任成为科级成本核算的首要任务，准确的界定成本责任为进一步有效节能降耗奠定坚实的基础;通过多年全成本核算实施，临床科室每一位工作人员成本意识普遍提高，每一位工作人员都在力所能及的范围内自觉控制成本，但是通过分摊或转移的形式进入临床科室的成本备受争议。临床科室的负责人在应对分摊到科室的成本时，也只能采取控制科室的有效分摊参数的策略，但这并不能在实质上改善分摊成本的.利用效率。在面对由层级转移的方式转移到科室成本明细表上的行政后勤类成本时，科室负责人束手无策，甚至有些效益较差的科室对此类成本比较抵触。无法通过核算找到此类成本的直接责任人，使得这部分的核算徒劳无功。
2．2成本转移的方法难以准确界定
临床科室无法控制行政后勤成本，但又必须承担行政后勤成本，使得以何种形式分摊、转移成本成为争论的焦点。基本的成本分摊方法有职工人数平均法、人员费用分摊法、收入占比分摊法、单项成本比重分摊法等［4］。甚至有多参数结合的分摊办法，这些分摊办法虽然能够非常合理的将行政后勤类成本分摊到临床科室，科室所能找到的降低此类成本的方法也仅仅是从分摊办法入手;如果是以职工人数平均法进入科室的，科室虽然通过各种手段减少了人员占比，但仅仅是减少了科室分摊到的成本，并没有实质上减少行政后勤成本或提高行政后勤成本的使用效率。面对不断增加的行政后勤成本，选取哪种分摊办法并不是主要解决办法，而应是将主要精力集中到行政后勤类科室，合理的让行政后勤类科室承担起成本利弊，进而发挥主观能动性，提高资源效率。
2．3预算制度存在弊端
广泛应用的行政后勤成本管控办法为预算制度。预算控制模式源于成本管理的标准成本法，事先确定目标差异，通过实际作业的控制消除或减少偏差数额，属于刚性控制［5］。但是随着市场发展，为了加快医院对市场动态变化的反应，使组织的应变能力变的柔性化，反应更加灵敏。随着管理柔性化的进程，预算控制逐渐失去优势，发展趋势的不确定性和随时调整的发展思路，使得预算极易被打破进而失去效力，即使是零基预算也无法达到有效控制成本的作用。预算制度有时候还会形成各机关后勤部门间的隔膜和冲突，如果不能妥善的协调和划分业务范围，在资源配置问题上将会引起互相推诿，即便能节省一定的成本，但是会影响具体决策、决议的推进，进而影响整体经济发展。
3解决方法
由于行政后勤部门工作量无法量化考核，导致在成本核算无法考核科室的绩效，更无法实现收支的有机结合，所以行政后勤成本的管理不能拘泥于一般的考核思路，应拓宽思路从以下角度入手。
3．1推进行政后勤类成本向医疗直接成本转变行
政后勤类科室主要是为临床科室服务，所有的活动都与临床科室息息相关，所以在行政后勤科室成本记账时尽量将成本计入受益科室。这样就形成受益科室对机关后勤类科室的监督，有利于督促行政后勤类科室提高效率，实现监督性的成本责任推进措施。有些医院为了更准确地量化考核部分行政后勤科室，采取内部定价制度，通过模拟的内部交易形式，实现了部分行政后勤类科室的量化考核，但是此方法局限性较大，不适合某些行政部门的管理，但是最终目的均是由临床科室监督行政后勤类科室的成本管控策略。
3．2按核算周期设定预算额度
按照财务管理，一般按照年度或季度为各部门设立预算额度。但是随着社会经济节奏的加快，经济环境的不可预测性不断加强，为了制定更有效的行政后勤成本管理限额，建议按月度测算成本，根据上一周期的实际发生情况和本周期将实施的工作计划，由核算部门设定成本限额，指导行政后勤类科室合理安排和控制自身成本，结合有效的考评手段，调动行政后勤类科室成本管理责任意识，主动发挥资源效率，提高医院管理水平。通过推进行政后勤类成本向医疗直接成本转变和及时的预算限额制度相结合的手段，既加强临床科室对机关科室的有效监督力度，解决临床科室对分摊成本束手无策的局面，又提高行政后勤类科室的成本责任意识。更重要的是通过合理政策，可以加强行政后勤类科室工作积极性，提高机关工作办事效率。
篇3：医院成本核算与成本管理论文
关于医院成本核算与成本管理论文
一、规范成本核算方法
成本核算是以科室为主要核算单位，通过科学、合理的分配方法，对医疗、医技、辅助管理各科室进行的逐级分配，结转科室成本，实现全院各科室的全成本核算。成本核算是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据，成本核算工作是医院科学管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。各科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，利用《医院成本核算经流畅管理系统》按照分项、逐级、分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。第一级分摊：管理费用分摊。将行政后勤类科室的管理费用向临床服务费、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可以采用人员比例。核算科室分摊的某项管理费用该科室职工人数院职工人数（除行政后勤类外）当期该项管理费用总额=*第二级分摊：医辅类科室成本分摊。将医疗辅助类科室成本档服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可以采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等。第三级分摊：将医疗技术类科室成本向临床服务类科室成本分摊，分摊参数可以采用收入比重，分摊后形成门诊、住院、临床服务类科室的全成本。某临床科室分摊的医技科室成本该临床科室确认的医技科室收入医技科室总收入当期医技科室总费用=*采用三级分摊的方法对各科室进行成本核算，同时也实现了与财务数据系统的相互衔接，对加强医院绩效考评、科室管理、医院全成本控制以及宏观卫生经济管理均起到了重要的意义。
二、加强成本费用控制及成本核算管理
严格控制成本费用，通常采用的方法有计划成本控制、成本开支标准控制、目标成本控制、定额成本控制、变动成本控制、及绝对成本控制。目前，医院成本核算以科室为具体核算单位，根据医院的内部组织结构可以分为临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等，其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室，这些具体科室应尽可能细化，凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。成本核算首先要核算经济运行的总成本，为控制医院营运成本、保障收支平衡提供依据。营运成本主要包括直接工作人员的工资福利费、原材料、燃料费、固定资产折旧、修理费和办公费用等。因此，控制营运成本要从以下几个方面着手：一要实行减员增效、优化组合、定岗定员、竞争上岗的人事制度。需要增加人员时，要本着与业务收入相配比的原则，严格履行审批制度，形成科学合理的用人机制，合理的控制人力成本。二要建立固定资产管理系统，全面了解医院固定资产的原值、使用年限及折旧情况，对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效降低设备闲置和资源浪费，始终保证医疗资源利用达到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算办法，要通过医院成本核算，控制医疗服务成本，降低医疗费用。医疗服务成本是指医疗单位为提供医疗服务而支付的各项费用的总和。在保证医疗服务质量的前提下，有效降低医疗服务成本会获得较高的利润。医疗工作复杂多样，医院必须建立健全各项规章制度才能保证成本管理工作的正常开展。将科室成本核算与经济效益紧密挂钩，促使科室人员由被动执行变为主动遵守，实现控制医疗成本的目标。
三、建立完善的成本分析制度
定期对成本效益进行分析是评价医院和科室经营状况、规范经济行为和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的变动规律，分析医疗成本和医疗收费的关系及差异，寻找成本控制的途径和潜力，提出有效的管理和控制成本的合理化建议。同时做到降低医院的运营成本，提高医院的`经济效益和社会效益。成本分析制度的主要内容包括：结构分析、趋势分析、比较分析、成本差异分析、本量利分析及成本构成分析等几类。医院成本分析应遵循以下几个原则：一是全面分析与重点分析相结合的原则。二是纵向分析与横向分析相结合的原则。三是专业分析与群众分析相结合的原则。四是事后分析与事前、事中分析相结合的原则。要建立年度成本分析报告制度，需要医院领导的高度重视，由医院及各职能部门领导全员参加，各部门密切配合，对全院成本核算进行总结，对各科室成本进行剖析，共同挖掘和降低成本的无限潜力。逐步形成以财经中心为核心的成本控制体系。通过成本分析制度的建立，对提高医院的成本管理水平、运营效率及经济效益具有重要的意义。
四、做好全员培训机制，营造良好的管理氛围
医院的成本核算管理成功与否直接关系到医院的生存发展，没有医院高层领导的大力支持很难将这一工作全面推开并向深层次推进。因此，医院院长的认识和态度起着决定性的作用。只有院领导提高认识，管理层才能统一思想，才能做到全面的、系统的对医院成本管理进行科学领导。在实施成本核算过程中，需要财务人员的协调、策划和具体实施，但仅仅靠财务人员开展工作是远远不够的，必须切实提高医院全体员工对成本核算的认识，通过大力宣传、全员培训等手段，让医院每一位员工都清楚的了解医院成本核算管理的基本知识，增强成本观念。不仅自己要时时刻刻注意节约，而且还要主动参与到监督与管理中来，真正将成本核算管理落到实处，为成本管理的顺利实施打下坚实的基础。医院作为公益性的事业单位，想要生存与发展必然要注重经济效益，但也不能因为节约成本而忽视服务质量和医疗技术水平。这就给成本核算的规范性和有效性提出了挑战，要把追求社会效益和追求经济效益有效的结合起来。因此，我们必须加强医院的成本控制与管理，保证成本管理的系统性、全面性和完整性，促进医院经济的良性循环，最大限度地优化和挖掘卫生资源的潜力，使医院的医疗管理水平和服务质量都得到大幅度的提升。
篇4：医院成本核算与成本控制思考论文
医院成本核算与成本控制思考论文
就现阶段而言，医院运行在其成本核算和控制方面存在着很大的问题，这在很大程度上影响了医院的进一步发展，故此必须采用有效的措施给以处理。
1医院成本核算及控制的主要内容和对象
在医院的市场运营之中，医院成本是指在医院的运营过程之中所涉及到的所有资金成本的总和。医院成本控制则是指对医院成本的使用情况进行合理的控制、预测、核算以及下一步的分析而进行的一系列的工作，并且通过对于成本核算分析出的结果，医院的领导阶层以此实现对于医院成本使用情况的全面化和精确化的掌握和了解，从而给医院决策阶层进行决策提供一定的依据，提升医院的整体运营经济性，帮助医院的持续发展[1]。
2现阶段医院成本核算及控制中存在的不足之处
虽然随着社会主义市场化经济体制的不断推进，医院已经在发展过程中对成本控制和核算加强了重视，并且也采取了一定的措施，在一定程度上也提升了整体的运行效益[2]。然而通过实际的观察，在其成本控制和核算工作之中仍然存在着一定的问题，致使医院成本核算以及控制力度的不足。究其原因主要有以下几点：其一为内部控制体制不健全，致使在医院运作中存在着很多医疗设别闲置的问题，进而降低了医院运行经济性；其二为成本核算体系不完善，在成本核算方面存在着核算工作不全面和不系统的问题，致使核算结果缺乏必要的针对性和准确性；其三为成本管理的意识不足，成本管理意识不足就会致使在成本核算以及管理方面工作的重视程度以及资金投入的不足，进而致使成本控制和管理工作的开展效果不佳。
3健全医院成本核算及控制的有效措施
3.1健全内部控制体制
健全医院成本内部控制的'体系是实现医院财务管理工作正常运作的基础，同时也是其他医疗方面业务开展的重要依据。因此，为了实现源头上的医院成本控制和管理工作质量提升就必须要加强，在内部控制体制完善方面的工作力度，进而形成一个切实有效风险防范和控制的运营模式，达到医院发展的阶段性目标，促进医院的战略性发展。
3.2完善成本核算体系
首先需要依据医院的实际的运营和发展水平，创建出一个与之相符的成本核算组织体系，并且由医院的最高决策者当让管理部长；其次需要将现有的管理体系进行进一步的完善；最后要全面的提升成本核算体系的系统性以及全面性，实现医疗项目成本、科室成本以及疾病治疗成本之间的统一化管理机制，从源头上提升医院成本核算的质量和效率。
3.3强化医院的成本控制和核算的意识
只有医院方面强化在其成本控制和核算方面的重视程度，才能够保障在该方面工作的投入。首先需要医院决策阶层加强对于成员运营成本核算和控制上的重视程度；其次需要在医院运作的各个部分、各个环节都进行系统化的成本核算和管理，加强每一位员工的成本控制的意识，进而确保每一位员工在日常的工作之中都能够主动给积极的参与到医院成本控制和核算的工作之中[3]。
3.4提升财务人员的自身综合素质
首先需要做好现有医院财务管理方面人员的培养工作，结合医院的整体发展大战略，进行相应的人员培养，使其在专业水平提升的同时，在其成本控制方面的意识也有所增加；其次需要在财务人员招聘上也增加对于成本核算方面的相应要求；最后要建立一个员工的奖惩体制，将成本控制工作和员工的实际薪资相挂钩，对于表现良好的员工给以奖励，反之给以处罚，进而提升财务管理工作人员的工作主动性和积极性，整体提升医院成本控制的质量和效率。
结束语
在医院的市场运作中，合理正确的成本控制和核算对于医院的发展是具有重要意义的，可通过健全内部控制体质、完善成本核算体质、强化医院的成本控制和管理的意识以及提升财务人员的自身综合素质等措施来完善医院成本核算和控制体系。
参考文献：
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[3]李金亭.基于医院成本核算与成本控制的思考[J].医疗装备,,29(8):73-74.
篇5：医院成本核算与成本控制方法研究论文
医院成本核算与成本控制方法研究论文
摘要：本文首先分析了医院成本核算与成本控制的内容和现状，其次阐述了医院成本核算体系的构建，加强了医院成本控制方法的优化策略的总结，旨在改善我国医院的成本核算和成本控制中存在的不足，进而促进我国医疗事业的全面发展。
关键词：医疗成本核算；成本控制；研究
随着我国的医疗体制不断健全，医院的医疗环境和条件有大幅度的改善和提升，为人们提供了优质的医疗服务，同时也实现了医院更大的经济效益。在医院的经营和管理中，成本核算和成本管理是极其关键的部分。我国现有的医院成本核算中存在一些不足，成本控制的方法有待进一步完善。本文就医院成本核算的体系构建和医院成本控制方法做出探讨和探究，目的是能够进一步优化医疗管理，实现我国医疗事业的进一步突破。
一、医院成本核算的概述
(一)医院成本核算概念
医院成本核算是医院为了节约社会资源，降低医疗服务成本，为人们提供更优质的医疗服务所进行的对医疗中实际消耗的资源成本总结。医院成本核算对于医疗卫生改革的稳定进行具有重要的意义，也是医疗机构需要面临的严峻挑战。
(二)医院成本核算的作用
医院成本核算是医院管理的关键部分，其目的是对医疗活动财务状况及经营成果进行整理分析和反映，降低医疗过程中不必要的浪费，运用现代化管理理念改善医院的经营管理，提高医院的信誉，从而提升医院的核心竞争力。
(三)医院成本核算与成本控制现状
我国财政部和卫生部有颁布相关的医院会计制度的法律法规，对医院的成本管理起了一定的指导作用。从规定内容看，医院成本核算的内容应该包括以下几个项目：各科室成本、医院总成本、各项医疗卫生服务项目成本、床日诊次成本以及病种成本等，成本核算工作要根据项目内容按照间接成本分摊的方法进行。但是，虽然制度为医院成本核算提供了明确的保障和规定，在落实过程中管理不到位，成本核算不严谨，造成医院管理和医院成本核算中依旧存在许多重大问题。
二、医院成本核算体系构建
(一)构建全成本核算体系
我国当前医院成本核算具有一定的局限性，正在向全成本核算方式逐渐改善。医院成本核算不再针对单一的医疗费用和资金，而是将范围扩大细化到每一个子项目，如医院医疗成本、科教项目收支情况、固定资产折旧、财政补助金等等，进行医院财政情况的全面核算。医院按照编制、审批、执行、调整、考核、分析等环节实行全面预算管理，有助于指导医院管理和决策，改善医院运行情况，加强医院成本核算的合理性和准确性。
(二)完善医院成本核算基础工作
要想保证医院核算工作顺利进行，就要不断完善医院的财务管理制度，包括药品管理、医疗设备管理和固定资产管理等财务相关制度。以制度为基础落实成本核算的每一项工作，基层科室包括行政科室、医技科室和临床科室等和财务科的职员相互配合，加强成本核算的交流，完善财务数据的记录和整理，按照制度规定进行本科室的成本核算，实现医院成本全面有序管理，加强医院成本管理力度以提升成本核算的准确性，保证医疗成本核算工作的规范。
(三)细化医院成本核算过程
我国目前医院的成本核算工作由财务部门负责，但是财务部门没有直接参与到医院的经营和管理，无法及时全面掌握医院财务变动的第一手资料，并且医院各部门财务情况复杂，任务繁重，会加大财务部门的工作量，同时降低财务部门成本核算的准确性和有效性。为了让医院成本核算更加合理和精确，医院要对成本核算进行细化管理，对总医疗成本进行等级划分，按照院级成本、科室成本、医疗成本、单病种成本进行四级划分与分别核算，再由财务部门将各部门成本核算数据进行汇总整理。此外，医院要结合自身的实际情况选择适合的间接成本分摊方式，确保医院成本核算结果可靠和准确。
三、医院成本控制方法的优化策略
(一)树立科学的成本管理理念
我国医疗卫生行业不断发展，医疗市场竞争也越来越激烈，医院要想保持自身稳定的发展和重要的市场地位，就不能忽视医院成本核算与医院管理经营的重要性。医院管理者要根据市场实际发展趋势树立良好的医院经营理念和医疗成本效理念，不断提升医院医疗水平和改善经营管理方式。随着社会的信息化和现代化进程加快，在医院成本控制中引进现代先进的'管理技术手段和成本核算放法，比如目标成本法和作业成本法等，采取科学有效的成本控制的方法优化医院成本管理，不断带动提升医院成本管理水平。合理的降低医疗成本可以为自身赢取更广阔的市场空间，提供更多的发展机会。
(二)推动全面预算管理的应用
全面预算管理是为了达到医院成本管理工作顺利进行的目的，采取编制、审批、执行、分析、调整、考评和决算等一系列环节对医院某一时间段内的财务总目标进行管理。医院要根据自身管理的实际情况进行全面预算管理，采用合理的预算管理方式，将医院成本目标细化分配到各个科室部门，明确各部门及个人的责任和预算标准，有利于医院实现成本控制的总目标，保障医院管理模式和经济效益的改善。
(三)加强内部控制的作用
医院要结合自身内部控制管理的实际情况，加强审计部门对医院的支出和成本核算进行有效监督和管理，做到将成本控制和管理工作和责任落实到每一个基层部门，提升医院内部控制体系的坚韧度。审计部门要对各部门的财务状况进行考评，判断是否达到部门预算目标，追究部门及个人的责任。有效提升了医院成本控制的执行力度，让医院各职员对成本控制和预算管理更加重视。
(四)成本管理实现信息化
随着我国网络技术的飞速发展，医院相继引入了先进的医疗设备和管理模式，医院的管理系统逐渐实现信息化和网络化。医院的医嘱、病例和检测方面采取信息化手段，简化了管理流程，提升医疗管理的效率，有效降低了医院的医疗成本。同时网络化手段使得医院的成本管理和内部控制有效结合统一，使得医院管理更加便捷，获取信息更加及时和全面，减少了管理过程中的失误，使医院管理更加高效和严谨。
(五)加强市场风险防范体系的建设
社会的不断发展，外部环境因素不断波动，那么市场趋势也处在变化之中，如果医院不具备应对市场变化的方法和措施，就容易受到市场风险给医院造成的冲击。医院要加强风险防控体系，能够及时识别市场风险，采取一系列风险预防和控制的措施避免市场风险给医院带来经济损失。通过有效的风险管理工作配合医院内部控制体系做好医院成本核算和管理，保证医院稳定的经济效益和市场地位。
四、结束语
我国经济水平不断提升，我国医疗事业不断发展，医院结构和财务管理更加复杂，因此要加强对医院的预算管理和成本控制，树立成本管理的科学管理理念，应用先进的成本管理方式，加强全面预算管理，提升医院内部控制力度，引进先进的信息化管理技术和手段，以及加强市场风险防范体系的建设，完善医院的成本核算和成本控制管理，才能在日渐增加的市场压力下占据稳定的市场地位，提升医院的市场竞争力，促进我国医疗事业的稳定健康发展。
参考文献：
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篇6：成本核算在医院管理中的运用的论文。
成本核算作为 企业 经济管理的一种有效手段,如何成功地运用在医疗服务和医院管理中,是医院管理者面临的任务和研究的课题。 现代 成本管理提出了很多新的'经营理念和管理模式,医院同样也要关注成本管理发展趋势,必须随着国家医药卫生体制改革和经济发展的变化不断实践 科学 发展观,适时更新成本管理理念和加强成本核算管理。
一、加强医院成本管理的基本要求
(一)建立健全成本管理组织体系
医院成本管理涉及医院和部门(科室)以及职工三方面的利益,为了保证这项工作的顺利开展,医院要建立一个强有力的、多个职能部门协力合作的成本核算管理组织。
(二)做好成本核算的基础工作
医院成本核算是指对医疗服务活动过程中的劳动耗费进行完整、系统的记录和 计算 分析,并加以控制和考核。开展医院成本核算是加强成本管理的前提,是医院经济管理的中心环节;开展成本核算可以及时了解成本执行情况,分析成本升降原因,挖掘潜力,改进管理,降低劳动消耗;为国家合理制定医院补偿政策和医疗收费标准提供 参考 依据。逐步改变过去医院投入不计成本,产出不计效益,缺乏严格的内部经济核算的现象,同时清产核资、完善资产管理制度,制定合理的消耗定额,健全原始记录和内部核算体系;制定开支标准,明确审批权限等。
(三)正确划分各种费用界限
重点是区分成本费用和其它费用开支的界限;成本费用和专项支出的界限;直接费用和间接费用的界限;资本性支出和收益性支出的界限等。
(四)建立医院成本核算服务体系
由于成本核算不同于财务核算,而现行的医院财务制度和 会计 制度对成本核算没有作出具体的规定,医院在进行成本核算之前,应根据成本管理和成本核算的需要,建立成本核算账户和账簿体系,便于成本费用的归结和分摊。
二、由现在的预、决算管理向成本核算管理发展
预、决算管理能够综合地反映医院在完成提供医疗服务任务中的财力规模和各项经费的保障程度,有利于医院领导加强对财务工作的指导,保证医院经费的正确使用方向,并在上级下拨的经费和医院医疗收入所带来的经费数额内合理使用,实现收支平衡。预、决算管理虽然在一定程度上对医院开支起到计划调节和监督的作用,但在实施过程中,也存在重收入、轻支出,重追加、轻效益,重拨付、轻核算等问题。在新的医药卫生体制改革和市场经济条件下,单纯靠预、决算已远远不能满足医院可持续发展的要求,医院迫切要求加强重支出、重效益、重核算的成本核算管理,对医院成本消耗进行有效控制,使医院经济管理由粗放型向集约型、由定性向定量管理转变,提高管理效益,向企业经营型管理发展,积极探索符合国家医药卫生体制改革发展方向的医院经济管理体制,为下一步医药卫生体制改革奠定基础,建立高效规范的医药卫生运行机制。
篇7：成本核算在医院经济管理中的应用论文
3.1建立和完善成本核算体系，做好成本基础工作
目前医院的经济管理中采取的主要制度是财务会计制度和准则，但是目前制度和准则对医院成本核算的体系没有明确、具体的规定，完善的体系是一项政策得以顺利实施的基础。医院成本核算体系主要是依据相关财务会计制度和法律法规，综合各类要素对医院内部成本进行全面控制的体系。在建立医院成本核算体系的过程中需要考虑到以下两个方面：（1）医院管理者要考虑医院的社会公益效益，最大限度的将控制成本和提高医疗服务水平两者兼备运行。（2）医院成本控制需要符合医院、患者、社会等多方面的共同需求。医院成本核算体系只有满足上述制度内容才能够充分的`发挥制度的约束作用。在完善了医院成本核算体系后，医院管理者还要对成本核算做好基础工作。
3.2存在成本意识，加强重视力度
现阶段，随着市场经济的快速发展，想在竞争激烈的市场中求得生存，控制成本是关键。成本管理是制约医院经济发展永恒的话题，通过低成本扩张的方式，对医院内部成本进行控制，积极开拓服务领域以适应市场经济的需求。医院内部全体员工要存在成本意识和投入产出意识，充分意识到成本核算在医院管理中的重要性，积极探索控制成本支出的有效途径。
3.3健全成本管理机制
成本控制的内容主要包括医用材料、公用经费、人员工资成本等实现医院成本控制的首要因素是加强医院领导对成本核算观念的更新和重视，组建成本管理机构，健全成本管理机制、制度等。领导在日常工作中要及时更新观念，调动员工的工作积极性，使得所有的员工都参与到医院的日常管理中来，充分明确成本核算的内容、目的、意义，只有明确上述内容的基础上，才能够自觉控制成本、减少不必要的浪费，从而实现成本控制的最优化。
3.4建立健全完善的监督系统
成本管理是医院成本控制的主要内容，规范有序的成本管理需要多层次的监督管理手段，争取做到每日管理。目前常见的监督管理方式要求监督管理系统要合理管理，其次监督方式要尽量简单化，最后监督视角要广泛，要从不同环节、不同角度、不同阶段明确相应的监督人员在对其进行监督。除了建立健全监督系统外，还要运用科技手段提高成本核算效率，强化成本质量管理。
4讨论
现阶段，医疗成本常被用来衡量一个医院经济效益的重要指标，我国实施新医改政策以后，医院成本核算起到了越来越重要的作用，医院组织和开展成本核算是新形势下医院发展的必然趋势，是适应市场发展的需要，是医院在医疗市场发展的要求。加强成本管理实行成本核算，有利于在医院成本管理的层面上对医院内部成本进行运行机制的改革，从而使医院在日常运营中能够有效地控制运营成本，达到经济效益和社会效益的最佳结合，从而使成本效益达到最大化，最终明确医院的成本资产，实现医院内部的成本管理。
篇8：成本核算在医院经济管理中的应用论文
1医院成本核算简介
近年来，随着市场经济的不断完善，患者对医院的要求越来越高，各级医院若想要在竞争日益激烈的环境中求的生存首先要做好医院管理工作。医院管理在发展过程中会存在一些问题，如：管理体制混乱、运行机制僵化，存在着“大锅饭，不核算”的弊病，如何在医院管理过程中最大程度的降低成本提高效率是摆在医院管理者面前的主要问题，部分学者提出应该加强医院内部的成本核算。成本核算是医院管理中的重要内容。当前，医院成本核算逐渐成为医院管理领域重要的研究问题。医院成本是指医院在医疗服务过程中所消耗的所有物质资料价值和必要劳动价值及货币价值表现的总和，常被作为评价医院经济运行效益的重要指标，主要包括劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。医院成本核算是指医疗机构把一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平和考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。医院成本核算体系主要包括院级成本核算、科室成本核算、医疗项目成本核算、诊次成本核算、床日成本核算、病种成本核算及制剂成本核算。
2医院成本核算的内涵及重要性
当前，医疗事业越来越受到社会的关注，要想在纷繁复杂的市场经济中求得生存，降低成本、加强成本管理是关键。在现代市场经济条件下，医院在日常的经营管理中，要按照市场经济规律，充分利用医院内部的资源，采用科学、有效地的手段加强医院的成本管理。医院要想适应市场经济的发展，就必须要加强成本核算。医院成本核算是医院经济管理中的重要内容，医院在市场经济环境下需要提高自身竞争能力和自我发展能力，通过成本核算使医院管理者在日常工作中存在成本意识，规范管理日常支出，降低医疗服务成本、用最低的成本为患者提供最优质的服务，最终取得良好的社会经济效益。同时医院成本核算还能反映医院日常活动的财务状况和经营成果增进员工之间的成本意识、增强员工的责任感、最终达到调动员工积极性、提高生产效率、提高医院内部收益的目的。
篇9：产品定额成本在成本核算中的作用论文
产品定额成本在成本核算中的作用论文
上海客车制造有限公司是生产城市客车、客车底盘及其配套零部件的装配性。产品成本中原材料及零配件成本占销售成本的80％。因此制定一个完整、正确的产品定额成本是产品成本核算中必不可少的环节，也是反映一个企业管理水平高低的重要方面。通过实践，笔者深感产品定额成本对我公司在成本控制、车价制定、成本、降本措施、责任考核的过程中都起着至关重要的作用。现简要介绍如下。
一、产品定额成本是车辆销售价格制定的基础
今年年初，公司开发设计了八吨级新型城市大客车。客户要求我公司提供该车售价的时间非常紧迫，我们价格组在没有掌握详细产品资料的情况下，简单地在原改进的车型基础上，加、减零配件成本，仓促与客户制定了新车型价格。但是在该产品批量生产的过程中，经过，实际成本高于估计成本，使原预计销售赢利的产
品，变成了保本销售，同时使企业的经营决策及对未来效益的预测处于被动地位。为了避免今后类似情况发生，我公司召集设计、工艺、物资采购、生产计划、财务等部门的有关人员，成立了车辆定额小组，从产品开发初始就进行同步跟踪，利用计算机将所有原材料、零配件项目的单耗和价格以及工时消耗和分配标准输入电脑，然后通过计算机汇总、计算、编制出完整的产品定额成本，并以此为基础，制定出较为合理的产品销售价格，从而为企业的经营者提供了可靠的数据。
二、产品定额成本是进行成本控制的方向
成本控制就是在产品定额成本确定后，在成本形成的过程中对成本的各种因素进行指导、限制和监督，将实际发生的耗费严格控制在定额的范围内，及时发现实际成本与定额成本之间的差异，同时采取措施使企业成本不断降低，提高企业的经营管理水平。定额小组成立后，制定控制计划，并将控制分解给物资采购部、产品开发部、工艺和生产等各职能部门。各部门根据要求，制定并采取了各种措施，如：在采购环节，物资采购部与财务部价格组一起，对零配件实行比价采购；另外对外协件供应厂，按照互惠互利的原则，通过协商，降低外协件价格。以车辆底架纵横梁为例，原由独家供应。我方与该厂几经协商降价，但厂家仍坚持维持原价。后我公司另选外协单位，增加了竞争对手，迫使供应商同意降价，降幅达7.35％。我们又用同样使客车门板整套价格下降了26％。为了进行成本控制，公司要求产品开发部在新产品设计时，广泛听取工艺、财务、销售等部门的建议，在不影响产品性能、质量的前提下，尽可能选用最经济、实用的.材料。如车辆装饰线条，原设计是采用铝合金型材，后征求了各方面的建议，改用塑料，这样既满足了外表的美观，又降低了成本。又如：对铝型材表面抛光处理，由于改进工艺设计，全年可少支出成本17万元左右。在劳动力成本控制方面，生产车间和劳动人事部门共同配合，合理安排；对一线工人加强劳动技能培训，提高劳动生产率，将劳动力成本控制在定额范围内。如今定额小组已从单纯的节约开支，逐步通过成本控制，做到节流与开源并举，提高产品价值，增加企业效益。
三、产品定额成本是成本分析的依据
成本分析是以实际成本与定额成本进行比较为基础的。通过分析可以找到成本升降的原因，为今后不断降低产品成本奠定基础。
我们对超定额领料，进行分类，具体分为①质量不符、②保管不善、③装配不当损坏、④设计错误、⑤失窃等不同原因。
我们针对各种原因，采取不同措施，解决了非正常领料的。
如对装配中的配件质量问题，由质保部门作出分析判定。属于外购件质量不符合要求的，由采购部门的业务员负责，向供应商索赔；属于保管不善造成的质量问题，追究保管员责任。以车辆玻璃为例，今年上半年购入的一批玻璃大量自爆，经过现场取样分析，断定是由玻璃质量造成。通过与供应商多次谈判，我公司得到了应有的赔偿，给企业挽回了损失。
又如在新产品设计中，由于个别设计人员粗心大意，使原材料落料成形后，无法拼装，造成废品。更正设计后，增加了原材料的耗用，形成超定额领料，成本核算部门将此信息反馈给设计部门，同时将此笔损失在新产品技术开发提成奖励中扣除，对有关责任人进行并给以一定的经济处罚。采用这种方法，给设计部门以深刻的教训，从而提高产品设计质量，避免给企业造成不必要的经济损失。
四、产品定额成本是降低产品成本的目标
通过实际成本与定额成本比较是降低成本的一种，确定产品定额成本与销售价格的合理比例，是降低成本的手段之一。由于市场的激烈竞争，这就要求我们制定的产品定额成本与市场经济认可的售价相匹配，以尽可能低的成本来换取尽可能高的利润。设计开发部门与产品销售部门对新产品的追求往往是对立的。开发部门要求产品设计的性能和结果尽善尽美，而往往不注重成本的高低；销售部门为了在市场竞争中，赢得客户，要求产品经济实惠，价廉物美。为了达成共识定额小组用追求利润这一共同目的把他们
连接起来。具体做法是定额小组首先将产品的设计定额进行汇总、，拟订一个售价，提供给销售部门；销售部门再根据对市场需求的预测，及全国同行业同类产品的价格情况反馈给定额小组；定额小组与产品设计部门再对原设计的选材、工艺等方面进行修改，重新编制设计定额成本，测算售价，再交销售部门通过多次的修改，使矛盾逐步解决，最后由成本价格组确定产品销售价格。
五、产品定额成本是进行成本考核的标准
成本考核是对成本、计划完成情况的，也是对企业工作质量和水平的测定。
为了便于考核，我们将产品的定额成本按生产环节进行分解，按条块分割，并将分解的结果作为考核各部门的经济责任指标，以衡量其工作业绩。通过成本考核，找出各个生产环节中的差距，分清责任，奖罚分明，并要求各职能部门针对具体，制定整改措施，最终达到降低成本的目的。
要使产品定额成本合理、准确，就必须从企业的现状出发。考虑生产趋势、工人技术水平的提高、生产组织和劳动组织改进的可能等因素，使定额既切合实际，又有充分的依据。通过运用定额成本来降低实际成本，增加企业的效益，最终为企业的发展打好牢固的基础，保持、巩固和发展本企业在市场竞争中的优势。
篇10：浅析行政后勤管理在企业发展中的作用论文
浅析行政后勤管理在企业发展中的作用论文
摘要：行政后勤管理在企业运行过程中发挥着重要的保障和支撑作用，先进的行政后勤管理模式能够间接推动企业的发展，反之将会产生制约作用。因此，企业要不断审视自身行政后勤管理工作中存在的问题，并加以改进。本文将对行政后勤管理的概念以及对企业发展的作用进行分析，总结企业行政后勤管理中存在普遍性问题，探讨改进措施。
关键词：行政后勤；企业发展；改进措施
1.行政后勤管理概述
1.1行政后勤管理概念
行政后勤管理，顾名思义是为企业运转提供辅助性服务的活动，通过对企业资源的合理调配以及日常辅助事物的有效协调，来保障企业经营活动的正常开展。
1.2行政后勤管理的职能
形象地说，行政后勤管理就是企业的“大管家”，管理内容涵盖了人、财、物等诸多方面，工作内容繁杂，属于综合性职能部门。具体来说，行政后勤管理部门承担着落实职权部门安排，联系好企业员工的重要职能，工作范围涵盖了综合性事务管理、服务性事务管理以及临时性事务的协调等。随着企业管理体制的发展，行政后勤管理的重要性不断凸显，企业对行政后勤管理工作的重视度不断提高，行政后勤管理的职能日趋成熟。
1.3行政后勤管理的特点
首先是工作繁杂，行政后勤管理几乎涵盖了企业业务与政务以外的所有内容。其次是工作满意度要求高，行政后勤管理工作与企业员工联系较为紧密，一旦出现疏漏，容易导致员工出现不满情绪。最后是工作内容不确定性大，行政后勤管理中的许多工作是临时性和应急性的，需要相关人员有效协调好事件冲突，合理安排临时性工作。因此，行政后勤管理人员要具备一定的应变能力。
2.行政后勤管理工作的作用
2.1为企业的职能活动提供物质保障
行政后勤管理通过对企业物质以及非物质资源的合理调配，能够为企业的经营和生产提供必要的物质保障。
2.2提高企业资源的利用效率
前述分析提到资源调配是企业行政管理的重要内容，包括人与岗位适当性的协调问题以及企业资金使用的把关问题，通过一系列的行政管理共工作，能够使企业资源得到更加充分的利用，避免人力资源错配或者物质资源使用不规范而出现的资源浪费问题。
2.3激发员工的工作热情
行政后勤管理与企业员工的利益联系较为紧密，高质量的行政后勤管理能够为员工营造出舒心的工作环境，激发员工的工作热情，更好地发挥自身价值，推动企业的发展。
3.行政后勤管理现状
结合我国企业行政后勤管理的普遍情况，可以将行政后勤管理现状划分为以下几类：
3.1单纯消耗型
行政后勤管理工作的内容之一是做好企业职工的福利管理，然而福利管理的资金需要从企业经费列支，且多数以日常生活用品的发放为主，导致行政后勤管理成为了单纯消耗的部门，没有充分发挥自身作用。
3.2被动服务型
该类型的行政后勤管理工作没有进行科学规划，仅仅从满足企业经营或者生产需求的角度提供后勤保障服务，在企业各部门中处在被动地位，员工工作热情不高，不利于企业行政后勤管理工作的改善。
3.3单纯福利型
行政后勤部门虽然负责员工福利的发放，但福利的内容和形式则是由企业的职权部门决定，后勤管理部门按照职权部门的决定落实具体工作，没有后勤管理的自主权，导致其在企业内部不受其他部门重视，工作积极性不高。同时，由于企业没有认识到行政后勤管理的重要性，对行政后勤管理部门人员的培训与考核力度均较低，导致该部门的工作人员逐渐丧失工作热情，影响了企业行政后勤管理工作的发展。
4.改进行政后勤管理的措施
4.1做好成本控制
企业要想实现长远发展，成本控制是非常关键的内容。首先，企业可以根据行政后勤管理的`需要，制定成本控制奖励制度，对于成本控制效果显著的部门或个人，进行物质及精神奖励，调动行政后勤管理人员的工作积极性。其次，要对设备维修资金进行合理的支出使用，固定资产具有折旧属性，随着使用年限的增加，固定资产的性能将会出现下降，重新购置需要花费数额较多的成本。因此，行政后勤管理部门要掌握各项机械设备的运行状态，及时进行维护，降低设备故障出现的概率，例如企业的行政后勤管理部门要根据设备的采购时间、运行状况，制定出可行的维修方案和计划，保障设备处在良好的运行状态。
4.2转变工作职能
首先，企业的行政后勤管理要树立起产业化发展视角，并不仅仅局限于企业内部的辅助性工作，可以尝试通过服务外包等方式，发挥自身专业化的优势为企业创造利润。其次，要改进工作模式，通过采用先进技术提高资源利用的效率，逐渐形成企业资源节约型使用的模式。最后，要整顿组织机构。企业既要保障行政后勤管理工作的人员配备，也要避免出现权限重叠、岗位混乱的问题，保证各岗位职责明确，工作人员各司其职，提高行政后勤管理工作的效率。此外，企业可以建立起信息化的行政后勤管理模式，提高行政后勤管理的现代化水平和工作效率，建立起员工交流平台，及时了解和解决员工最关心的问题，彰显人性化关怀。
4.3调动员工的工作积极性
首先，企业要保障行政后勤管理人员的工作素质，为行政后勤管理人员提供一定的交流和培训机会，例如优秀员工深造、主题拓展训练、茶话会等，形成积极向上的环境氛围。其次，企业要不断强化行政后勤管理员工的服务意识，建立起富有正能量的企业文化，营造出和谐的工作氛围。
结论
行政后勤管理是企业经营运转非常重要的环节，管理成果直接影响企业的整体发展，在企业运行过程中承担着提供物质保障、提高资源利用效率以及激发员工工作热情等职能。从具体事物角度分析，行政后勤管理工作具有工作繁杂、满意度高以及临时性事务较多等特点，对岗位工作人员的综合能力要求较高。因此，企业要不断反思行政后勤管理中的问题，制定改进措施。
参考文献：
[1]任建军.加强行政后勤管理措施的探析[J].江西建材，，09：288+293.
[2]阎涛，王婧婧.企业的行政后勤管理工作探讨[J].东方企业文化，，03：207.
[3]张帆.加强行政后勤管理措施的探析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014，10：10.
[4]沈娟.加强行政后勤管理措施探讨[J].经营管理者，2014，20：93.
篇11：成本管理在医院绩效考评的意义论文
成本管理在医院绩效考评的意义论文
一、过分强调收入的重要性
医疗保险支付制度进行了改革，并逐渐的转化为按病种付费、总额预付等多种支付方式相结合的方法，医院必须合理、合法、规范的进行收费和治疗，并且保证其医疗质量。但一些医院却过分强调收入的重要性，以增加收入为主要目的，让增收成为考核制度的主旨，这不但不利于医疗制度改革，更不利于各项改革措施在医院进行开展。
二、医疗服务项目“收支结余挂倒”
由于医院没有医疗服务的定价权，许多的收费标准都不能够体现出医疗服务的技术含量、技术风险、服务质量等方面的差异，也为体现出医务人员真实的劳动成本，所以许多医疗服务项目“收支结余挂倒”，阻碍了医院的发展，影响了绩效考核，不能够调动医生的积极性。
三、成本管理在医院绩效考核中的应用
（一）建立健全绩效考核成本核算组织
绩效考核是一项系统工程，涉及到医院各个部门、各个科室、每一位员工，也关系到多个科室和多种信息之间的协调，为了保证考核工作的顺利进行，首先应该建立一个以领导为首、财务管理部门为核算中心的绩效考核成本核算组织，形成由上至下，由领导到员工，由行政后勤到临床医技部门，医院每个工作人员密切配合的完整体系。
（二）做好成本控制
材料消耗是医院成本的重点，首先，应该对医用材料实行动态定额控制，消耗等额根据实际消耗和业务收入增长因素制定，必须控制在定额内。另外，对医院的库房进行限量库存，每一间库房的库存量不能超过一个月的消耗量，不但要保证医院对材料的供应，还要降低浪费率。最后，如果医院要采购材料，可以采用公开招标的办法，引入竞争机制，选择价格最优、质量最优的材料和产品，降低采购成本。
（三）实施考核制度
医院的领导和行政部应该坚持用最少的成本，在既达到降低病人的诊疗费的`同时，又实现利益的最大化。成本的核算因为要面临大量的原始数据，多种测算指标和复杂的评价模型，进行核算的人必须通过医院收入、成本系统、人事信息系统多个信息系统收集到医疗数量、医疗质量、科研教育等方面的数据，以及成本核算数据。使之及时并准确的分析，提高绩效成本核算管理质量和效率。
（四）成本考核与绩效管理结合在一起
医院成本核算和绩效管理两项工作应该相辅相成，医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算工作的有效配合。成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段及方法，医院成本的核算数据来自于各个科室和部门，通过对这些数据库进行分析、归类，为各个科室提供有效的数据支持。这样来开展医院全成本绩效评价，可以充分调动员工的工作积极性。当然，。医院也不能单纯只依靠成本核算的数据来进行奖金的分配，也应该早医院各个科室其他方面的核算数据基础上加上业绩指标，这样才公平有效。
四、总结与体会
医院要想获得长足进步，并且在竞争中利于不败之地，就必须进行绩效管理和成本核算，一方面可以帮助医院减少支出，扩大受益，另一方面可以提高医务人员的工作积极性，并且使医院保持可持续、良性发展的状态。
篇12：SOP模式在医院后勤物业管理的应用论文
SOP模式在医院后勤物业管理的应用论文
［摘要］基于医院物业管理的特殊性，我院致力于探索有利于医院安全运作和有效发展的方法。SOP是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的缩写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。我院结合自身的特点，引入SOP管理模式，取得了一定的效果。
［关键词］医院；物业管理；SOP
随着社会的进步，人民生活水平的提高，对医院服务的要求已不仅仅体现在医疗服务上，硬件设施、环境卫生、职工素质、服务态度等都成为选择就医的因素。对于医院建设而言，医院后勤物业管理是重点，其工作质量对医院医疗质量、经济效益及社会形象的影响较为深刻。因此，医院后勤服务与管理必须社会化，确保医院稳定运行。
1医院物业管理的现状
自20世纪90年代以来，住宅小区物业管理在我国各中小型城市得到了迅猛发展，目前已经成为国民经济中极具活力的朝阳产业。2000年，我国医院后勤物业管理模式开始出现［1］。我院于2012年引入物业管理，把烦琐的后勤保障交付给专业的物业公司管理，使医护人员更专注于一线临床服务及科研工作。然而，医院物业管理相对于一般的住宅区、写字楼、商场等物业管理存在矛盾多、困难大的特点。首先，医院物业管理的服务对象具有双重性，不仅要给病人服务，还要满足医务人员的需要，而医务人员又在为病人服务。病人属于弱势群体，比住宅区内的住户和写字楼里的办公人员服务要求更高，管理难度更大［2］。其次，我院是三甲医院，开放床位数1400张，工作人员1471人，每天门诊量近5000人，人员流动大，素质不一，并且楼宇多、面积大，又是24小时开放式场所，还有物业工人的社会价值认同度低，不尊重其劳动成果的现象时有发生［3］。这些因素无疑增加了物业的管理难度。再次，卫生要求专业性强。医院的环境卫生不是擦擦扫扫那么简单，要消毒，要注意防止交叉感染。因此，相应地对保洁人员素质要求也较高，需要学习与消毒隔离有关的知识。最后，需要保证医疗工作井然有序。物业的专业性服务工作已经渗透到医疗工作开展的方方面面。比如，病人的转运、药品的领取、标本的送检等，这些环节容不得半点马虎，这些必须高标准、严要求，规范化管理。
2SOP模式的构想及应用
2．1医院后勤物业管理的.几种模式川沙模式
（医院联办地区性的后勤服务中心）、集团模式（跨系统组建后勤服务集团）、同仁模式（组建股份公司模式）、新华、仁济模式（通过招投标，引进部分物业服务）、肿瘤医院模式（交岗位，不交人员的模式）、长征模式（交岗位，交人员的模式）、北大模式（自建物业管理公司模式）［1］。北大模式与我院采取的管理模式接近，我院聘请外包物业公司，与其签署合同，达成“一院两规”的共识。同意物业公司在为我院提供相关有偿服务的工作过程中可以按自己公司的制度办事，但是我院有监督权、决定权和任免权。在社会进展的过程中，工作范畴越来越广，工作要求越来越高，分工越来越细，给管理也带来难度。如果仍然依靠口头传授操作方法，采用学徒方式培训，已经满足不了实际需求。因此，制定一系列统一标准非常必要。
2．2SOP模式的应用
标准操作规程（StandardOperationProcedure，SOP）管理模式也被翻译成“标准作业程序”或“标准操作程序”，就是采用统一的格式将某一作业各级操作目的、操作步骤、操作要求等内容准确无误地描述出来，以此来进一步规范与科学指导日常工作。SOP是一种标准的作业程序。即是标准，就不是随便写出来的操作流程，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序。简而言之，SOP模式就是规定从通过处理的过程，再到结果的一种工作流程标准化。SOP模式运用于医院后勤物业管理中，可有效保障后勤物业工作的规范化开展。我院物业服务的范畴包括：保洁、运送、清洗中心、车辆管理、电梯驾驶、190智能调度中心、耗材领送、垃圾收集、劝烟控烟等。我院于今年1月份起首先针对保洁和运送两大块任务重，与病人及医务人员直接和经常性接触的工种进行SOP细化、量化和优化。有关保洁工作制定了晨间、午间保洁操作流程，公共卫生间保洁操作流程，七步洗手法操作流程，消毒水的正确配比，床单的终末处理操作流程，呕吐物清理操作流程。有关运送工作制定了病人平车、轮椅转运操作流程，药品运送操作流程，标本送检操作流程。本次制定的保洁、运送SOP与临床相结合，符合院内感染防控要求，做到有标准、有培训、有执行、有督查、有改进。
2．3SOP模式实施方法
2．3．1明确树立服务意识要求所有物业人员进一步提高服务意识，着装规范、文明用语，动作迅速。所有科室无死角，安装有呼叫物业的电话，接到指派任务第一时间完成，不给临床一线造成困扰。2．3．2搭建后勤物业管理平台架构实施三级管理程序，一级管一级，医院后勤保障部组织检查培训，物业经理主管负责落实，员工执行。做到常培训、勤检查、严考核，推出一整套服务质量考核体系。2．3．3严格按照SOP执行由于保洁及工勤人员文化层次低、人员流动性大，需进行反复、循环、分组强化培训。层级督查、巡查、抽查，针对实际工作情况进行考核、奖惩，以提高物业人员的整体素质和专业技能，必须做到统一检查内容、统一督导内容、统一考评标准［4］。2．3．4召开每周例会组织物业管理人员参加每周物业例会，后勤保障部管理人员提出重点问题进行讨论分析，并持续监督改进。物业管理人员做每周工作小结，并提出工作中存在的需要院方帮助解决的困难，收集意见建议。下达最新的医院工作任务，并切实落实执行。2．3．5管理人性化不让员工盲目地执行任务，关心他们的特殊需求和困难。评估个人的能力，根据特殊病区的保洁运送要求，及时调配人员。关心员工的休息和用餐问题，为其解决后顾之忧。对其报以平等的态度，见面时主动打招呼或者报以微笑，让其产生归属感，融入医院大家庭的氛围，树立主人翁意识，进一步提升服务品质。2．3．6个性化实施不同病区对保洁的要求不同，比如，消化科、手术室、产房、监护室、层流病房等，消毒水的配比需要根据院感的相关要求配比出不同浓度的消毒水进行保洁，与病区护士长沟通，对于这些特殊科室的保洁员我们制定了个性化的SOP以达到质量要求。在标本运送中，特殊标本的运送有着较高的要求，时间、方式、地点都有标准，对于这些我们通过SOP重点培训、加强培训，要求人人过关，增强责任心，确保标本的实效性，严禁差错发生。
3取得的成效
使用SOP模式以后，充分保证了操作的过程具有长期的一致性和连贯性，从而大大提高了服务质量，满足了病患及医务人员的需求。鉴于客观性和真实性，我院每月会通过（第三方、院方）满意度调查，及科室护士长对物业的满意度调查反馈作为物业工作评价的硬指标。调查发现，投诉意见明显减少，差错零发生率，每月均有1－2封患者表扬信，平均综合满意度提高至98％。
3.1SOP模式很好地应用于医院后勤物业管理
将SOP这一模式运用于医院后勤物业管理中，取得了显著的管理成效，打破了医院后勤物业传统管理模式，将不规范、无序的操作流程逐渐优化、量化与细化，采用标准操作步骤与规定以统一的形式进行处理，从而逐渐构建起医院、患者更加满意、效率更高、成本投入更低和质量更优的后勤物业管理模式。
3.2SOP模式有利于提升员工业务素质
SOP模式操作步骤形象化、条理化、规范化特征突出，将其运用到后勤物业管理新职员短期培训工作中，促使其迅速掌握专业化的操作技能，有效缩短了物业管理人员培养期限。同时，要求物业管理人员将工作实践中积累的经验以书面形式记录下来，从而有效避免了因物业人员的流失使得技术流失。在SOP模式运用中，后勤物业工作人员相互学习、相互讨论与交流，促使整个队伍业务技能的提高。
3.3SOP模式帮助对员工进行绩效考核
医院积极构建以SOP模式为基础的量化指标和服务满意度作为后勤物业工作人员绩效评价的标准，并在这一基础上进一步优化设计绩效考核，大大激发了工作人员工作热情。
3.4SOP模式促进精细管理
SOP模式完全符合现代管理精细化要求，医院后期物业实现精细化管理，进一步明确、具体了管理责任，并把高标准工作规范进一步细化到每一个环节与步骤。作为细节管理的重要衡量标准之一，重点考察相关操作步骤，及时发现工作失误的原因及重点环节，并指导其有效预防及改正。
4结语
总之，医院物业的任务就是为职工及病患提供一个舒适、安全、清洁、高效的工作和就医环境。而SOP就是工作人员的操作指南，是质量体系中不可或缺的部分，也是后勤管理监督人员检查的依据，是用来促进质量一致性的标准。在此基础上，我院还会逐步开展其他项目的SOP，力求进一步提升和完善后勤服务质量。从纵向角度分析，SOP模式的构建是一个动态、长期的过程，怎样在具体运用过程中灵活使用有效的管理方法，例如PDCA循环管理法，进一步优化和持续改建SOP模式，是现阶段医院后勤物业管理思考的重点。从横向角度分析得知，对于医院管理而言，安全管理依然是重点，更是后勤物业管理的关键。然而，现代医院安全管理外延并不只是传统意义上的财产安全、人身安全、消防安全等，更延伸到了医院空间、医院设备、膳食供应、信息安全、物流耗材、人流等方面。所以，现代医院后勤物业管理工作，怎样全面运用SOP模式来强化管理质量，做好后勤各项工作，值得我们进一步思考。
主要参考文献
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