“芋泥牛奶”通过精心收集，向本站投稿了4篇超越管理制度的“老板基本法”，下面是小编为大家整理后的超越管理制度的“老板基本法”，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!
篇1：超越管理制度的“老板基本法”
超越管理制度的“老板基本法”
以前研究家族企业的时候，遇到过这样的问题。家电行业有家私企，该公司有这样一个员工，用2/8法则来说应该算是公司里的“关键少数”吧。关键少数是企业的顶梁柱，该员工就是为老板顶着营销这片大梁的。三年过去，公司从名不见经传变成行业大牌。这时问题出来了。很多私营企业就在这个时候出问题。这名员工的问题，按他自己的说法就是心里比较郁闷。这个郁闷不比一般员工闹些小情绪。因为对于这种关键少数来说，你用一般的管理方法解决不了他的问题。比如说，用现在最流行的绩效管理的那条路子就没用。
你对他来个职业规划？再往上就是总经理――老板的儿子了，规划不出来了。沟通？沟通是为了提高绩效，他的绩效已经是A＋，还沟通什么？给钱？想要挖这名员工的猎头公司告诉你：你给一个年薪，我们在那个数上加十万美金。老板听到这个，认为是讲笑话。
所以这名员工郁闷得很，根本的一点，他认为没有得到更大的施展空间。或者换句话说，要么总经理让他当（这个想法他自动放弃），要么老板出钱做股东，他另立一支（他比较倾向于这个态度）。老板不同意，所以就做君子散了。没有再待下去的理由。
事实上，这样的问题，你用一般的管理办法是找不到思路的。一般提到管理，就是“四大管”：生产管理、行销管理、财务管理和人力资源管理。从本质来说，“四大管”是制度，而制度是针对员工的，解决的是怎么管理员工的问题。可是，制度解决不了老板的问题。为什么？制度是老板定的，他要最大限度地起到对员工的管理作用，如果这个制度要最大限度地管理老板，那可以肯定，现在所有研究管理制度的书都会烂在书店。这就跟养狗是为了防盗一样，如果养出的狗都是咬主人的，那狗就没人养了。所以，管理制度解决不了做老板的问题；同样，管理制度也没法让老板看清那名员工离去的是是非非。
是不是老板该有另一套超越于管理制度的'“老板基本法”呢？这等于说，老板需要有一套用来指导自已思维的指导思想，这就是“管理理念”的由来。
管理理念总结的是领导的思维方式，这和管理员工的“四大管”不太一样。“四大管”是制度，制度的确能够看人，但看不住的是人的思想，是公司以外的社会变迁，是企业文化的风气无常，是快鱼时代的竞争革命……因此，任何制度从某种意义上来说都是“反动”的。因为它要的是稳定――制度总是惧怕门外的变化。基于此，管理理念就是基于这样一个使命而受惠于老板了――它要解决外面的变化与内部制度平衡的问题。这个平衡说白了就是老板要有这样的能耐：当门外的变化产生了一个力――开始挑战企业制度的时候，这时，他能凭自己的思维判断出为承受这个力而变更企业制度的机会成本。也就是说，对于变化，他能够明辨是非。管理理念从这个意义上说，就是要解决企业需要什么样的制度的问题。由此，我们对老板有了这样的划分：
初级老板用制度思考问题，结果越想越乱，不得要领；
二级老板用制度发现问题，结果越找越多，难以解决；
三级老板用制度解决问题，结果制度与问题经常纠缠在一起，陷入不尽的事务中；
四级老板是超精英，他用理念思考制度，结果他知道什么制度是必须坚持的，什么制度是需要动手术改变的。
因此，老板的基本法不是制度，是一套超越于制度之上的思维方式。
现在说一下上面那个故事的结尾：话说该员工被猎头公司挖到了一家外企，但却并没有再做出什么新的业绩。对此，原公司老板是这样认为的：“一个人是否是创新者，从管理理念的意义上，并不在于他是否是最初的发明者或创意者，而在于他是否是这种发明的安排者。”在现代企业制度下，最可能成为创新者的人是具有所有者资格的决策人。因为只有作为决策人的所有者，才真正承担着创新成败的后果，正因为这样，他才更有资格去思考对职务者所做发明的安排（包括资金筹措、资源运用等等）。一个没有得到决策者肯定的创意或发明，无法得到实际的应用，因此也就谈不上改善和有效。这样的“创新”没有任何意义，也带不来任何利润，所以这位员工不能称之为创新者，只能称作职务发明者。职务发明应跟职务绩效联系在一起，所以应纳入绩效管理之中。所以，在这位老板看来，公司的制度没有错，即使该员工作为“关键少数”走掉了，也不能因为他的走掉而改变公司的人力资源制度。
做管理研究的学者应该为老板理清这样一些思路。比如应该告诉老板这样一些理念：当外界的变化开始冲击并动摇一个企业的时候，老板应如何用“管理理念”看清问题的是非曲直。
篇2：家族企业的老板基本法
以前研究家族企业的时候，遇到过这样的问题，家电行业有家私企，该公司有这样一个员工，用2/8法则来说应该算是公司里的“关键少数”吧。关键少数是企业的顶梁柱，该员工就是为老板顶着营销这片大梁的。三年过去，公司从名不见经传变成行业大牌。这时问题出来了。很多私营企业就在这个时候出问题。这名员工的问题，按他自己的说法就是心里比较郁闷。这个郁闷不比一般员工闹些小情绪。因为对于这种关键少数来说，你用一般的管理方法解决不了他的问题。比如说，用现在最流行的绩效管理的那条路子就没用。
你对他来个职业规划？再往上就是总经理――老板的儿子了，规划不出来了。沟通？沟通是为了提高绩效，他的绩效已经是A＋，还沟通什么？给钱？想要挖这名员工的猎头公司告诉你：你给一个年薪，我们在那个数上加十万美金。老板听到这个，认为是讲笑话。
所以这名员工郁闷得很，根本的一点，他认为没有得到更大的施展空间。或者换句话说，要么总经理让他当（这个想法他自动放弃），要么老板出钱做股东，他另立一支（他比较倾向于这个态度）。老板不同意，所以就做君子散了。没有再待下去的理由。
事实上，这样的问题，你用一般的管理办法是找不到思路的。一般提到管理，就是“四大管”：生产管理、行销管理、财务管理和人力资源管理。从本质来说，“四大管”是制度，而制度是针对员工的，解决的是怎么管理员工的问题。可是，制度解决不了老板的问题。为什么？制度是老板定的，他要最大限度地起到对员工的管理作用，如果这个制度要最大限度地管理老板，那可以肯定，现在所有研究管理制度的书都会烂在书店。这就跟养狗是为了防盗一样，如果养出的狗都是咬主人的，那狗就没人养了。所以，管理制度解决不了做老板的问题；同样，管理制度也没法让老板看清那名员工离去的是是非非。
是不是老板该有另一套超越于管理制度的“老板基本法”呢？这等于说，老板需要有一套用来指导自已思维的指导思想，这就是“管理理念”的由来。
管理理念总结的是领导的思维方式，这和管理员工的“四大管”不太一样，
“四大管”是制度，制度的确能够看人，但看不住的是人的思想，是公司以外的社会变迁，是企业文化的风气无常，是快鱼时代的竞争革命……因此，任何制度从某种意义上来说都是“反动”的。因为它要的是稳定――制度总是惧怕门外的变化。基于此，管理理念就是基于这样一个使命而受惠于老板了――它要解决外面的变化与内部制度平衡的问题。这个平衡说白了就是老板要有这样的能耐：当门外的变化产生了一个力――开始挑战企业制度的时候，这时，他能凭自己的思维判断出为承受这个力而变更企业制度的机会成本。也就是说，对于变化，他能够明辨是非。管理理念从这个意义上说，就是要解决企业需要什么样的制度的问题。由此，我们对老板有了这样的划分：
初级老板用制度思考问题，结果越想越乱，不得要领；
二级老板用制度发现问题，结果越找越多，难以解决；
三级老板用制度解决问题，结果制度与问题经常纠缠在一起，陷入不尽的事务中；
四级老板是超精英，他用理念思考制度，结果他知道什么制度是必须坚持的，什么制度是需要动手术改变的。
因此，老板的基本法不是制度，是一套超越于制度之上的思维方式。
现在说一下上面那个故事的结尾：话说该员工被猎头公司挖到了一家外企，但却并没有再做出什么新的业绩。对此，原公司老板是这样认为的：“一个人是否是创新者，从管理理念的意义上，并不在于他是否是最初的发明者或创意者，而在于他是否是这种发明的安排者。”在现代企业制度下，最可能成为创新者的人是具有所有者资格的决策人。因为只有作为决策人的所有者，才真正承担着创新成败的后果，正因为这样，他才更有资格去思考对职务者所做发明的安排（包括资金筹措、资源运用等等）。一个没有得到决策者肯定的创意或发明，无法得到实际的应用，因此也就谈不上改善和有效。这样的“创新”没有任何意义，也带不来任何利润，所以这位员工不能称之为创新者，只能称作职务发明者。职务发明应跟职务绩效联系在一起，所以应纳入绩效管理之中。所以，在这位老板看来，公司的制度没有错，即使该员工作为“关键少数”走掉了，也不能因为他的走掉而改变公司的人力资源制度。
做管理研究的学者应该为老板理清这样一些思路。比如应该告诉老板这样一些理念：当外界的变化开始冲击并动摇一个企业的时候，老板应如何用“管理理念”看清问题的是非曲直。
篇3：超越老板的期望
超乎常人想象的关怀，是明智；
超乎常人想象的冒险，是安全；
超乎常人想象的梦想，是务实；
超乎常人想象的期望，是可能，
这是出自西点军校的名言，也被蒙牛集团借鉴为自己企业文化的一部分。在蒙牛集团总部的办公大楼旁，就竖立着一块牌子，记载着上述这几行字。集团董事长牛根生认为，蒙牛这几年的发展，与这几句话包含的理念非常巧合。而他更看好的是最后一句:“超乎常人想象的期望，是可能。”
这就是说，要有把事情做到完美的精神。对于一个好员工来说，做任何工作，不能仅以合格为标准，而要力争超乎老板的期望。
美国的一家食品店雇佣了一个15岁的年轻人。一天，老板让他把20篓在冰冻厂冻坏的香蕉卖出去。这些香蕉只是皮太熟了，颜色不好看，质量没有问题。当时市场上完好的香蕉价格是每磅7~8美分，老板让他每磅卖5美分，还叮嘱他说如果实在没顾客，随便甩卖就行了。年轻人没有完全听老板的话，而是在成堆的香蕉前叫卖道:“阿根廷香蕉，快来买哦！”这个新奇的称呼吸引了一大群人。年轻人介绍说:“这些阿根廷香蕉是首次销到美国，现在是试销，因此低价出售，每磅10美分。”围观者听了介绍，都想买来尝尝鲜。不到一个上午，这些香蕉就被抢购光了。
这个聪明的年轻人卖的那些香蕉，本身就属于滞销品。只要能处理掉，就基本达到老板的要求了。而每磅要能卖到5美分，就已经圆满达到目标了。但年轻人还是开动脑筋，把滞销商品变成了畅销商品，超越了老板的期望。
这个年轻人不是别人，正是后来成为美国食品大王的普洛奇。普洛奇之所以能取得巨大成就，与他的这种职业精神不无关系。
“超越老板的期望”，从本质上来说，这是敬业精神的一种体现，但它是更高层次上的敬业。做到这一点的员工，不仅仅专注于自己的本职工作，只要一切对企业有益的事情，他都责无旁贷地去做好。职场经典:没炼好的矿石
一家钢铁公司新招了一个年轻的搬运工，名叫吉姆，他的主要工作是把炼完的铁矿石运到一个废弃场。吉姆在这里只工作了几天，就发现一个严重问题:被扔掉的铁矿石大都没有得到充分的冶炼，矿石中还残留着很多铁。其实，吉姆并不是第一个发现这个问题的人。他的很多工友都知道这个事情，但都认为与自己无关，所以漠不关心，
吉姆觉得再这样下去的话，公司将蒙受很大损失。于是，他找到自己的小组长，说明了这个问题。小组长听完不以为然地说:“吉姆，你给我听着，你的工作只是搬运废弃的矿石。即便你是对的，那也是技术部门的事情，与你我都毫无关系。再说了，要真有问题的话，工程师会向我说明的，但他没有，这就证明没有问题。”
吉姆辩解说:“我们应该让公司知道这个问题，否则公司受损失，不也等于咱们自己受损失了吗？”
这下小组长不耐烦了，他大声吼道:“好了，吉姆，你别忘了，这个公司又不是你的，你只是一个搬运工。”
吉姆不甘心，又找到了负责技术的工程师，说明了这个问题。这个工程师是个很自负的人，他认为自己发明的冶炼技术是一流的，不可能存在这样的问题。现在这个小小的搬运工居然在挑他的毛病，令他感到很恼火。于是他很不客气地说:“你是个新来的，做好自己的工作就行了，干嘛多管闲事？”
吉姆认为这是个大问题，铁定了心要讨个说法，于是就拿着没炼好的矿石，找到了公司的总工程师，把矿石递到他的眼前，说:“先生，我想这是一块没有冶炼好的矿石，您看呢？”
总工程师只看了一眼，就肯定地说:“是的，年轻人，你说得对。这矿石是哪里来的？”
吉姆说:“是我们公司的，正要扔到废弃场去。”
“这怎么可能呢？我们公司的技术可是世界一流的，怎么会出现这样的问题？”总工程师十分诧异。
“事实摆在那里，就是这样。”吉姆坚持道。
“看来问题是很严重，为什么以前就没人向我反映？”总工程师怒气冲冲地说。
总工程师与负责技术的工程师一起来到车间，果然发现大量冶炼不充分的矿石。经检查发现，原来是监测机器的某个零件出了毛病。
公司的老板听说这件事以后，感慨地说:“我们公司不缺工程师，缺的是负责任的工程师……人才对一个企业来说是重要的，但更重要的是真正关心企业的人才。”
不久，吉姆得到了公司的奖励，而且还被晋升为负责技术监督的工程师。海默锐评
吉姆只是公司的一名搬运工，对于公司老板来说，对他的期望无非是做好搬运工作，不怕苦、不怕累，按时完成任务就行了。但吉姆没有让搬运工的身份限制自己，他发现了技术上的问题，虽然与他无关，他还是一遍遍向上反映，直到解决这个问题。当然，他本人最终也得到了回报。
吉姆的故事给我们的启示就是:为企业无私贡献自己的才智，超越老板期望的人才，才是企业真正需要的人才。
篇4：员工的平衡导向与老板的超越导向
人和人的根本区别是什么？
思维模式的区别
老板和员工的根本区别是什么？思维模式！
成就一个老板的，核心是思维模式，有些人一辈子也当不了老板，也就是缺这个，
思维模式的区别也是各类劳资纠纷背后的根本原因所在，那么，老板和员工各自的思维模式究竟有什么特点，或者说有什么显著的差异所在呢？
这里先说一个简单的，员工的平衡导向与老板的超越导向。
什么员工的平衡导向？
所谓平衡导向，就是会进行多方面的外部对比，从总体平衡为导向，来对应调整自己的状态和付出，或是执行力度。试图使得自己处于一个整体平衡的状态。
大多数员工都属于平衡导向，在实际工作中，员工很容易比较这些因素：
1、老板的收入情况
2、身边其他员工的收入情况（尤其是一些不入自己的员工）3、其他同类公司的员工收入情况
4、身边亲朋好友的收入情况
5、自己的付出情况（时间，精力，劳动量，责任心，专业度）6、假定自己在其他公司或是独立创业情况的收益情况。
以上这些因素，汇总起来之后，再来对比自己的实际所得收入，看看是否均衡和公平，若整体上还算是公平对等，那还行，若有偏差，诸如身边某个明显不如自己的员工也和自己的收入一样，或是其他类似公司的同等岗位收入要高处很多，则马上启动反向平衡调节机制，诸如降低工作量、摸鱼打混、迟到早退、消极怠工、虚报费用、偷窃货物，匿名向税务局举报下老板，在同事茶杯里放氰化物……最起码也得嘴上发发闹骚，过个嘴瘾，进行些反向平衡。当然，若是存在反差，诸如拿一样多的收入，自己的工作质量明显不如身边的同事，员工心里也会有些内疚，也会在一定程度上提升自己的工作效率，增加些工作量，以作正向平衡，
所以，员工在工作中，会给自己设定一些框框，自己的付出（执行力，工作质量，技术运用等等），基本上会控制在这些框框以内，在正常情况下，员工是不会超越这个框的，说的难听点，就是碌碌无为，了此一生……什么是超越导向？
所谓超越导向，就是不满足于当前的现状，以更大的发展为导向，来持续促进各环节各因素的效能最大化，鼓励挖掘潜能和强调创新，努力超越当前客观环境对自己的一些束缚，使得自己处于一个不断发展成长的状态。
绝大多数老板属于是超越导向，毕竟，几万个人里面，才出一个老板，若是常规思维模式，指定出不了这个头，要想出头投地，挣上比普通人多N倍的钱，就不能被当前的客观环境所限制，首先要突破自己，心要够大，目光要够远，思路要更大胆更领先，出手要更快更狠，一切周边因素都要被积极的调动起来，超常规的发挥出来，不断走向更高的高度。
老板和员工，两种不同思维导向的在一起工作，真的能和谐相处，相得益彰吗？难！
思维模式不一样，必然导致思维线路不一样，想的事情不一样，思想指挥行动，执行力自然也不一样。
员工是平衡导向，非常在意自己的付出与收入之间是否平衡，拿多少钱做多少事，并且还会热衷于与身边同事和其他类似公司进行对比，确保自己不吃亏，同时也就是给自己设定了框，基本不会突破了。同时，员工希望老板关心关心员工的收入，关心现在的薪资行情，核心目的就是要老板把握好平衡，别让员工吃亏。
老板是超越导向，总希望有更好的投入产出率，不断的挖潜力找机会，不断的领先竞争对手。对于员工，老板们则是希望员工能更加的奋进，能挑战自己，积极去创造更大的业绩，去探寻更多的机会。
综上所述，劳资关系的各种纠纷矛盾，根源即是如此，当然了，我写这篇文章不是劝员工，而是劝老板的。
作为老板，首先得要知道老板和员工双方各自的思维导向所在，及差异特性，不能简单的用自己的思维模式来取代员工的思维模式，你老板想问题的思路和员工完全是两回事。
