关于销售的四大核心指标

“古tm黑暗之神”通过精心收集，向本站投稿了7篇关于销售的四大核心指标，以下是小编收集整理后的关于销售的四大核心指标，欢迎阅读与借鉴。

关于销售的四大核心指标

篇1：关于销售的四大核心指标

1.客流量

对于一个品牌来讲，要改变店前客流量可能很难，因为一旦把店开起来，基本上就决定了店前客流量，但是通过一些办法可以提高顾客的进店率。

2.进店率

要想有很多的客流量，在开店以前，就应该考虑在什么地方开店?客流量应该有多少?会有多少顾客进到店里?假设有1000个顾客经过，进店率是10%，也就是说一天里有100个顾客进到专卖店里。要改变进店率，可以通过以下的办法来提高：

(1)橱窗

我们可以通过店铺里的橱窗陈列来实现。当顾客经过店铺的时候，如果他看到店铺前边的橱窗做得很漂亮，衣服确实很好看，会吸引住他的目光，他会想进去看看。

(2)产品陈列

可以把产品的陈列做得更好一点，如果顾客看到店铺里的产品陈列得很别致、很新潮，同样也会吸引他迈进来。

(3)导购的工作状态

导购的工作状态也会影响到顾客的进店率。有些店可能一天到晚都没有顾客进来，而越是没有顾客进来的店，就越冷清。因为中国都喜欢扎堆，看到店里顾客盈门，很多顾客也会跟着进来。因此，顾客越多，进店的人会越多。

如果店铺冷冷清清，有一个顾客从店铺前面经过，往里边一看，突然发现柜台的后边有两个导购，两个导购的四只眼睛直勾勾地盯着进店的门，顾客会觉得有压力，他可能就不进来了。但如果导购不是简单地等在柜台的后边、收银台后边，而是做一做陈列、清洁或补货工作，顾客经过的时候没有太多的压力，他可能会进到店里。

所以，提高进店率很关键的一点是，店铺里一定要制造出一个轻松的、没有压力的、活跃的气氛。这当中，导购起很大的作用。

3.成交率

进到店里的顾客并不意味着他们都会买东西，可能100个顾客里边只有几个顾客买东西，好的品牌成交率可能有20%、30%，甚至50%都有可能。差的品牌可能成交率是10%左右，甚至更少。

如果店铺实行精细化管理、精细化营销，成交率也是可以提高的。同样一个店铺，同样一个产品，导购不一样，它的销售额会发生非常大的变化。有的导购会卖货，有的导购不会卖货，有时甚至是天壤之别。有的导购一个人的业绩就相当于几个人，甚至一个人就做了大半个店铺的业绩。

所以，成交率与服务水平，导购的销售技能是有关系的。因此，一定要想办法训练导购的销售技能。在所有的销售技巧里，最重要的一个技巧就是积极、热情，让顾客没有压力。

4.成交金额

有时候顾客即使在店里买了东西，店铺的销售业绩也不见得很多，因为很多顾客可能买的金额不太多。假设10个人，每个人买了100块钱的东西，一天的业绩也就是1000元，但如果每个人买了1000块钱的东西就是1万。所以，怎样提高成交金额也是我们应该考虑的。

曾经有一个做品牌做了五六年的品牌老板说，目前为止，他的店铺里一次性卖出最多的商品件数是17件。而另一个女装品牌更厉害，有一位顾客在它的店铺里一次性买了57件衣服。当然这个几率是比较小的，我们应该考虑的是，怎么提高单品的成交金额。

篇2：销售指标管理的四大难题及其解决

销售是伟大的人类活动之一，它起着度远近、调余缺、减通胀、减浪费、增幸福和促繁荣的社会功能，其职业的承担者，被人们称为销售员，这些走南趟北的销售员为人类传播好东西。这些销售员的独特之处，就是其销售成果更多地取决于其大脑的使用程度，并且其办公场所不在公司内部，而是在客户那里。被世人称为职场管理难度最大的一群人。

有个被世人称为销售指标的东西，成了管理销售队伍的最有效手段!那么什么是销售指标呢?销售指标就是指预先分配给销售队伍在特定期间内必须完成的销售目标。销售指标是销售管理者进行计划、控制、激励、评估和调整销售活动的指南。销售指标是建立薪酬制度和激励制度的基础，也是制定销售预算和生产计划的依据，它是企业实现战略管理的最关键数据。销售指标管理是各级销售管理者的基础职责。在具体操作中，他们经常面临四个两难性的选题。

第一：分配销售指标是鞭打快牛还是鞭打慢牛?这个两难的问题，确实很难回答。选择鞭打快牛，在理论上也是有道理的，能者多劳，多劳多得。天将大任，就必须承担更多的责任与义务。鞭打快牛，容易完成上级交给的销售指标，省心省力，可以腾出时间做更多对公司未来更有利的事情。鞭打慢牛，既费时又费力，还耽误“农时”。在实际操作中，很多企业的管理者都是采取这种分配销售指标的做法，而且他们都在某段时期成功了。选择鞭打慢牛，在理论上也是有道理的，人的潜力是无穷的，能力是可以训练的，它之所以是慢牛，是他想偷懒想混日子，鞭打它，是给予它鞭策他走出舒适区，是给它磨练提升的机会。一支“销售牛”队伍，其整体速度不仅仅取决于最快的牛，更为重要的是取决于最慢的牛。鞭打慢牛，那些快牛与中牛，就会做到“不用扬鞭自奋碲”。在实际操作中，也有不少企业采取“鞭打慢牛”的方式，进行销售指标的分配。他们也成功了。针对这个问题，黄德华老师做了多的研究，发现这个问题的背后是有其适应性条件的。在企业的初创期，或者危机期，采取鞭打快牛的做法会帮助公司更成功，短期或偶尔使用鞭打快牛分配销售指标，是利大于弊的。但是长期使用“鞭打快牛”分配销售指标，则会变成弊大于利。我在从事销售管理的岁月里，采取是“轻打快牛与重打慢牛”相结合的做法来分配销售指标，尽最大努力地抑制销售指标的棘轮效应，结果造就了万马奔腾的销售队伍。所率领的销售队伍人均产出最高，流动率最低，12年平均流动率为15%。以17%的销售队伍规模创造出占公司24%的销售份额，浙江省的销售额连续4年排名第一，在超过上海市3600多万。而在行业里，浙江省的行业规模在全国市场排名第五。公司的工厂在苏州，总部在上海，浙江省没有任何优势。

第二，分配销售指标是分配偏差还是分配等同?在很多销售经理，选择了分配偏差。分配偏差包括分配过量和分配不足。很多企业在销售指标分配过程中故意进行分配过量或者分配不足。如果个人销售量指标之和大于公司给予销售管理层的销售量指标，这就是分配过量。比如，有位销售总监所承担的销售量指标为1亿元人民币，他分给各大区销售经理的销售量指标加起来为1.2亿元人民币。主张这种操作的销售管理者们认为，这是防地震的最好做法，因为工作中总会出现一些意想不到的情况，比如客户的变化、产品问题或者销售员离职等等。这些额外分配的销售指标将有助于销售队伍实现销售量指标。如果个人销售量指标之和小于公司给予销售管理层的销售量指标，我们称之为分配不足，或者销售指标缺口。这种情况，通常用在为保护销售员承担公司管理层制定的不现实的销售量指标，不切实际的销售量指标会压走很多销售员，这时销售管理者就采取销售指标分配不足的做法，稳住销售队伍为第一。当然，有些公司存在自然销售，比如，没有销售队伍去耕耘，通过公司品牌带来的销售额，或者公司存在一些不可预见的大额订单，而这些订单的客户不可以事先划分给销售员，这些实际的销售额就计入销售管理层。这种情况下，很多公司就故意留出销售量指标的缺口。比如，善德公司的浙江省销售量指标为1200万元人民币，有金华、衢州、丽水等地虽然每年有30多万人民币的销售额，但这三地不足以养活一个销售员，善德公司不打算派销售员去经营这三个地方，

善德公司的销售经理分配给销售队伍的指标之和为1170万元人民币，销售指标的缺口30万元人民币。销售指标分配不足，金额不能太大，否则销售管理层承担的风险很大。同时会遭受销售员的质疑，金额大，表明可以招聘销售员来承担更多的销售量指标。其实，不管什么原因，当销售经理在进行销售指标分配时，选择了过量分配或者不足分配，他们就已经在冒个人诚信和指标分配的可信度被消弱的危险。因为当销售队伍了解到他们的销售量指标并不是他们真正应得的销售量指标，他们就会怀疑销售管理层变相减少他们的收入，尤其是销售量指标与销售薪酬挂钩的情况下。卫材公司在的销售指标分配就是明显的分配过量，他们邀请的培训老师，在讲授销售指标分解过程中，就说层层加码的分解指标是销售经理最常规的做法，而且会获得公司支持，因为这样做会为公司创造了额外利润。我从事销售管理12年中，一直坚持“分配等同或分配适当不足”的做法，得到了销售队伍的认可，造就了连续9年超额完成上级的销售指标，整个销售队伍充满了信任与诚信。

第三，给销售员的销售指标是偏高些还是偏低些?选择给予销售员的销售量指标偏高的，属于分配指标的高指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要高于大多数销售员实际所能达到的水平。因为人的本性是懒惰，而高指标能刺激销售员更努力地工作。他们还认为：销售队伍是一支喜欢挑战压力的队伍，给予他们偏低的指标，是对他们的一种侮辱。对于销售员而言，有压力就有动力，如果竞争对手定了高指标，虽然他们有可能没有完成，但他们的市场份额可能就会增大。另外，销售指标定低了，销售员会无所谓，于是他们就会优哉游哉地从事销售工作，反正已经完成了销售指标。选择给予销售员的销售量指标偏低的，属于分配指标的低指标流派，他们的观点是给销售员所设定的销售指标要约低于大多数销售员实际所能达到的水平。因为销售员是靠士气生存的队伍，通过努力就可以完成指标，努力越多，完成指标越高，完成指标越高，心情就会约好，心情好，销售士气就会提高，销售生产力也就会越高。销售指标定得低一些，反而会激励销售员更努力地争取更优异的销售业绩，产生良性的马太效应。我认为，这个问题也是很难回答的，都有道理。要根据公司文化、队伍情况与竞争情况而定。我在12年的销售指标分配过程中，坚持大多数人能够完成销售指标，最好是每个销售员完成销售指标。对于中基层销售经理而言，销售指标总量一般是既定的，他分配给销售员的销售量指标不是考虑偏高还是偏低，而是考虑分配销售量指标的过程与方式方法更公正更公平。士气高涨的销售队伍一般是完成指标计划的销售员多的队伍，大家都洋溢着笑容。是100%的销售员完成指标好还是80%的销售员完成指标好?很多低流派的销售经理，都主张20-60-20原则，20%超额完成销售指标，60%刚好完成销售指标，20%没有完成销售指标。

第四，年中是否调整销售量指标?很多人认为，计划没有市场变化快，销售量指标要与时俱进，根据市场情况，作出全面或局部的销售指标调整。销售经理也可以通过年中销售指标的调整来寻求分配指标的公平性，纠正年初分配指标的过失。但这样做，会导致年初销售量指标的权威性。会导致销售队伍更多地寻求客观原因以得到更低的销售量指标。也有不少公司，主张年初既定的销售指标，无论多大的地震，如产品在年中没有中标，都不调整销售量指标。以树立销售指标的权威性，并引导销售队伍把精力用于去解决问题，而不是花费时间与精力去找一大推客观原因来寻求减少指标。黄德华在12年多的销售管理生涯中，坚持的是年中不调整销售量指标的做法，而是调整销售策略。经过3年多的研究，黄德华认为在以下情况下，可以进行年中销售量指标调整：1，如果销售机会的改变大于15%，可以对销售量指标作出调整，如客户合并重组等。2，宏观经济发生重大变化，每个销售队伍都面临着同样的宏观经济的变化，如金融危机。3，不可抗拒的因素。如某个地区发生了海啸或地震，比如汶川地震，汶川的销售量指标就得进行调整。

销售指标管理包括销售指标的制定、分解、评估与调整，它有助于销售管理层有效地带领销售队伍实现公司的目标与战略。销售指标为销售队伍提供了量化的任务、努力工作的方向、评估考核的标准、薪金报酬计算的标准以及销售预算的基础。因此，销售指标管理就成了衡量销售管理层的管理水平高低的重要标志。以上四个难题之所以难，就在于销售指标分解的方式方法不够科学，偏离了人性。一个脱离人性的销售指标，很难激励到销售队伍的大多数，难以持续与提高士气。一个脱离科学的销售指标，很难引导销售队伍实现公司的战略。

篇3：四大核心五大方法做好团购销售

团购销售推广促销5种办法：

办法1、品鉴会。定期或者不定期召开品鉴会，将目标客户召集在一起进行大型品鉴会或进行一桌式品鉴会。虽然此办法属于老生常谈，但是只要把握住大型品鉴会与一桌式品鉴会召开的关键要点，如何把握“请进来，走出去”关键要点，效果还是非常不错。

办法2、赠酒。针对目标核心消费领袖或者团购关键人，进行定期或不定期的赠酒活动，进行核心消费人群的消费引领。此方法虽说不够创新，但不仅成本低，而且效果较好。

办法3、旅游。酒厂参观旅游是众多酒厂屡见不鲜公关推广方式，如：安徽迎驾，以生态酒的概念塑造品牌时，也大范围采用“生态回厂游”启动新团购市场，打出“挺近大别山，探秘生态游”的紧密贴合品牌价值的动销活动。使经销商与消费者最直观、最快速、最有效认知了品牌，启动了第一轮团购。

办法4、礼品。借势能够引领潮流的促销品进行团购促销与推广宣传，如，借势引领潮流的电子产品，引爆话题。

办法5、事件推广。事件推广企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注。如婚博会、集体婚礼、明星见面会、名师讲座、各种研讨会、大事件揭幕式、主题性文化论坛、公益活动（赞助贫困学子、老人等）等。

团购销售的四大核心：

团购是一个很特色的销售渠道，对人际关系要求非常高，并且还有很深的交情，在现在状况下，如何开展团购工作，四大核心帮你解答。

1、拼政策。白酒竞争惨烈，客户为什么要喝你的酒，同等品牌力与价格定位的情况，很大的决定条件取决于他所得到的利益多少。所以在政策上要比同档次竞品政策力度要大。

2、拼客情。中国社会，人情社会，每人都有自己的关系网，所以做团购，更是做“客情”，感情加深了，“客情”也就到位了。

3、拼服务。分为售前服务和售后服务。“售前服务”就是多跑跑腿，多办办事，让用酒客户感觉你人很实在真诚，用酒随要随送，一瓶也要送，真诚的服务打动客户。“售后服务”就是及时回访，喝的怎么样，有什么意见，最好还能帮助客户进行再次分销，让你的客户还能挣到钱，又能喝到酒，客户对你感激更大。

4、拼培养。将客户培养成你的忠实客户，让竞品没有机会撬动你的客户。要从酒的口感上培养、售后服务上培养、个人感情上培养，“人品如酒品”。

综述，鉴于目前团购现状与未来团购发展趋势，区域白酒企业必须思变，不要过度依靠个别资源或关系来成就团购增长，必须走出去、沉下来、参与到、服务好自己已有客户与未来客户，才有机会在团购市场上胜出。

[四大核心五大方法做好团购销售]

篇4：年度销售指标目标协议书

年度销售指标目标协议书

甲方：

乙方：

兹有甲方聘请乙方为公司销售人员，针对甲、乙双方年的合作签订如下

协议，并共同承诺遵守：

一、甲方聘请乙方为市场部总监。对总经理负责：乙方承诺在甲方任职期间尽心尽责，

完成工作任务，控制好公关费用，处理好甲方交代的一切工作事项。

二、乙方月基本工资为人民币元整，其中包含手机费等其他费用，此基本工资参

与公司绩效考核制度。

三、乙方业务指标和奖罚措施

1.年度业务指标为销售额，分解到每月：

2.奖励

a. 完成全年指标，业务奖励为销售额的2%；

b. 超出指标的，则超出部分追加奖励1%；

c. 在完成全年指标基础上，若业务员利润特别高的，公司可再考虑额外奖励； d. 奖励时，以回款额为计算标准。

四、处罚

1. 完成不了全年业务指标，不足部分，每10万扣1000元；

2. 完成不了上半年指标的60%或全年度最终指标70%的，乙方无条件辞职；

3. 出现呆死帐的，不管什么原因，每1万元扣500元；

4. 应收款出现客户以货物抵债的'，不计销售额；

5. 奖励每季度结算一次，处罚按年度结算；

五、乙方A级客户开发全年指标至少增加一个（保证2个）

1. A级客户标准，每月销售额平均12万以上，付款配合良好；

2. 完成的，额外奖励1个1万元，完不成的一个扣5000元；

3. 公司其它人介绍，介绍人与业务员各奖励5000元；

六、乙方销售的应酬费用标准（指回扣、车的费用外的费用，如吃、喝、礼物、购物卡等）

为销售额的3%。

1. 费用超标部分乙方承担，从销售提成或者工资里扣除；低于则奖励乙方差额部分的50%。

2. 费用超标后再申请时，乙方必须说明理由并由总经理甲方批准，但超标部分乙方仍要承担60%。

七、乙方对客户每次报价必须要在甲方授予的权责范围内，超出范围必须要经甲方书面批

准，否则。由此造成的损失，乙方负权责。

八、月结30天的客户，财务与业务把关；月结60天以上的客户，由总经理书面批准。

九、乙方应忠于职守，具备良好的道德规范，若被发现有私下跑单炒单现象，给客户的回

扣私自占用或者少给，泄露甲方商业机密等不良行为的，除工资、奖金全部没收外，

还需承担甲方的损失并追究法律责任。

十、本协议有效期为，到期后双方可协商续约。

十一、本协议一式两份，甲乙双方签字盖章生效后各执一份。

十二、其它未尽事项，双方可友好协商解决。

甲方：深圳麦汉科技技术有限公司

法定代表人：

乙方：

身份证号码：

签订日期：

篇5：销售任务指标考核办法

考核目的：

考核范围：所有门店

考核指标：营运任务完成率

营运任务完成率=实际销售额/销售额任务×40%+实际毛利额/毛利额任务×60%

考核原则：公平、公正、公开。

考核内容：

门店店长任务指标考核细则：

任务完成率>80%＜85%,取消门店30%利润分成, 连续三次任务完成率＜85%，门店店长降级使用；；

任务完成率＜80%，取消门店30%利润分成，全司通报批评，门店店长负激励120元, 连续两次任务完成率＜80%，门店店长降级使用；；

任务完成率＜70%，取消门店30%利润分成，全司通报批评，门店店长负激励180元；

任务完成率＜60%，取消门店30%利润分成，全司通报批评，门店店长负激励300元；

任务完成率＜100%，毛利额完成率＞100%，店长享受毛利超额部分的3%奖励；销售额完成率＜90%取消店长的奖励；

任务完成率＞100%，店长享受毛利超额部分的5%奖励；任务完成率＞120%，店长享受毛利超额部分的'10%奖励；注：门店销售和毛利出现同比下降的一律取消奖励。

区域经理区域任务指标考核细则：

任务完成率＜85%，全司通报批评，区域经理负激励200元；连续叁次任务完成率＜85%，区域经理降级使用；

任务完成率＜75%，全司通报批评，区域经理负激励300元；连续两次任务完成率＜75%，区域经理降级使用；

任务完成率＜65%，全司通报批评，区域经理负激励500元, 区域经理

降级使用；

任务完成率＜100%，毛利额完成率＞100%，区域经理享受毛利超额部分的2%奖励(销售额完成率＜90%时取消区域经理的奖励)；

任务完成率＞100%，区域经理享受毛利超额部分的4%奖励；任务完成率＞120%，区域经理享受毛利超额部分的8%奖励；注：区域整体销售和毛利出现同比下降的一律取消奖励。

此考核办法从11月1日起执行，原营运考核办法做废。

篇6：职场晋升四大核心秘诀

1、站在公司角度考虑问题，永远和老板一条心

为什么把这个摆在第一位，而不是把工作能力摆在第一位?根据我的观察，是因为老板只相信自己信得过的人，能力再强，如果老板信不过，他也是不会重用的。

如何让老板信得过，主要的还是要站在公司的角度来考虑问题。有时公司提出一项政策，虽然和自己关系不大，一些员工却总喜欢评头论足挑刺一番。如果让老板听到了，肯定会想这人这么喜欢挑刺，肯定是个刺头。如果老板认定你是个刺头了，你想老板会重用一个刺头吗?老板下一个指示，刺头就带头唱反调，老板花钱雇你来是给他做事的，不是给他抬杠添堵的，所以老板不重用刺头也就不奇怪了。反之，如果我们站在公司和老板的角度来考虑这个问题，也许就会发现，这个政策对公司确实有利，对我个人也无影响，为什么要去唱反调呢，完全是费力不讨好啊。正确的做法是坚决拥挤公司的政策，让老板觉得你是一个信得过的人，和老板是一条心，不是和公司若即若离的边缘人物。

如果你碰上一个无良老板，他认为你应该拼命加班且不能领加班费。如果你不想换工作还想在这个公司升职，你也得认，不然你就没有机会。如果你碰上一个喜欢一起喝酒的老板，哪怕你不喜欢喝酒，你也得认，不然老板觉得你老躲着他，和他不是一条心，不可靠，更不可能重用了。

很多人没有认识这一条的重要性，而恰恰这一条又是最后重要的。有时我们很讨厌自己为什么要这么势利，但人在职场，有时躲不了。

2、提升自己的工作能力

为什么把这个摆在第二位?是因为我认为如果能力不够，但老板信得过，还是有升职机会的，如果老板信不过，无论你能力如何，机会都很渺茫。

无论公司好坏，老板水平高低，公司都需要有能力的人来做事。如果你工作能力很强，老板又信得过，那升职的机会就很大了，至少你具备了升职的基础条件，剩下的就是机会问题了。

如何去提升自己的工作能力?这不是一个思想认识的问题，而是需要把时间扎扎实实去把事做好，技巧已经是次要的东西了，这里就不展开讨论。

3、和同事搞好关系

老板要提升你，多半还是要征询一下同事的意见的，如果你人缘不好，征询意见时，同事必然要说你不是，说你不是人多了，那老板也就认为你这人不行。同事关系搞不好，就算提升你当领导，下级不服你，领导工作一定难以展开，老板提升你就一定会慎之又慎。如果你同事关系好，不用等到老板征询意见，一些同事一定会时不时在老板面前说你的好话，说的次数多了，老板在提升时也就会优先考虑你。

4、学会主动推销自己，机会来了一定要抓住

酒香也怕巷子深，能力再强，如果老板认识不到你的强，那老板也没有道理提升你。有时老板会上提出一项任务，你觉得自己能做得更好，那你可以主动接下这个工作或提出你的精辟见解，老板一定会注意到你。如果老板主动交给你一个额外任务，千万不要觉得这是本职工作外的事，加重了你的工作任务而拒绝，也不要因为太过谦虚而委婉拒绝。老板主动交给你一个任务，可能是他在考察你，想提升你，晋升的机会就来了，这样的机会应该被抓住，而不是轻易放弃，这样的机会也不是太多。如果你拒绝这个任务，老板要么认为你能力不够，要么认为你不敢担当，更不用说通过这项工作来认识到你的能力了，怎么可能提升你?所以说我们要主动推销自己，机会来了就一定要抓住。

这是睿妈工作这么多年来，以及和一些职场成功人士探讨总结而来的一些实用职场升职技巧。说的都是一些非常重要的原理性的东西，而不是一些远离主旨的细枝末节。如果你能理解并做到以上四点，那升起职来虽不能说易如果反掌，至少也是水到渠成。