麦考林，你到底怎么了？

“double3”通过精心收集，向本站投稿了10篇麦考林，你到底怎么了？，这次小编在这里给大家整理后的麦考林，你到底怎么了？，供大家阅读参考。

麦考林，你到底怎么了？

篇1：麦考林，你到底怎么了？

作为互联网电子商务公司负责公关策划与舆论引导的从业人员，笔者从未停止过对目前主要互联网电子商务B2C品牌的公关监测，尤其是对服饰类B2C电子商务企业的公关监测与关注，然而，对身处品牌经济与注意力经济时代的各B2C企业而言，在传媒相当发达并且口碑成为影响消费者决策的重要甚至决定性因素的今天，对驰骋在互联网服饰领域电子商务的诸多企业而言，借力媒体进行全方位的借势、造势与公关传播，全方位、多角度、立体化、有重点地传播公司及产品品牌的形象，成为参与服饰领域白热化竞争的各电商公司有效抢占市场份额并进行品牌延伸的必由之路。而截至目前，放眼麦考林最近一月的公关现状，较之于同行业的其他互联网电子商务公司，我们不难看出麦考林在公关方面的捉襟见肘（亦或是故意不去传播？不见得！）。无论是品牌或产品传播的广度和力度（不管是主动传播还是被报道），都无法与同行业的凡客诚品（VANCL）、玛萨玛索(masamaso)或是其他电子商务公司在公关传播方面形成有效比照。当其他服饰类互联网电子商务企业将争夺市场的触角延伸到麦考林的目标市场，当正面竞争对手的传播运动有效覆盖麦考林的目标领地，作为上市公司的麦考林，除了每日股价大跌与财报亏损的连篇负面报道，难道真的因传播资源的匮乏而难以进行公关话题的制造与传播吗？难道始终要在负面消息的淹没中，逐渐让现有的消费者失去对麦考林的信心吗？难道……也许麦考林可以承受无数个或真或假的“难道”，但真的不愿承受哪怕一次的“但是”，

毕竟，不进则退！麦考林，你真的睡着了吗？

而与麦考林在公关传播与舆情引导方面的表现萎靡形成鲜明对比的是，同期凡客诚品（VANCL）及玛萨玛索(masamaso)却有不俗的表现。仅仅就传播稿件（传播素材）被媒体报道、研究的数量而言，从8月8日到9月4日，凡客诚品（VANCL）期间共被传播或报道961次，平均下来，几乎每天都有30多次的传播，其力度和频率相当罕见，几乎成为同行业中最善于借媒体之力进行信息传播的互联网电子商务企业；同期（从208月8日到9月中旬），互联网中高端服饰品牌玛萨玛索(masamaso)在公关传播方面亦有不俗的表现，先后共被报道（包括主动或被动传播）174次，平均每天亦有5-6次的报道频率，当然就一些特别话题，重点报道的数量和频率也就更高。与此形成鲜明对比的是，尽管同期麦考林在新闻传播方面亦有200余次的报道，但是90%以上的话题都是有关麦考林股价及财务困局方面，其他方面几乎没有涉及。而就在这200余次90%以上有关麦考林股价及财务的报道中，几乎除了其中几条报道是有关股价少涨之外，其余清一色的都是麦考林股价下跌及财报亏损的报道。此时，麦考林官方选择集体性沉默，静静等待着外界种种随意的猜测，无论是好的还是坏的，任其肆意发酵和蔓延。然而，遗憾的是，90%以上的都是负面的。

篇2：麦考林企业版推出促销页面

麦考林促销页面截图

(i美股讯)近日，麦考林与达成战略合作，在麦考林的企业版推出促销页面，用户只需点击促销页面中展示的商品，即可以跳转到麦考林的页面完成购买。

这是麦考林与首次进行电子商务与社交媒体融合的尝试，双方此次合作，不仅为用户提供了更多购物便利，同时也开创了电子商务与社交媒体融合的新形式，为电子商务社会化，以及社交媒体的盈利，提供了更多想象空间。

在电子商务与社交媒体融合方面，最著名的就是F-commerce模式。零售商可以直接在Facebook开设店铺(F-stores)，用户也可以通过Facebook账号在线购买;或者，电子商务公司在其官方购物网站嵌入Facebook相关功能。

在线零售巨头亚马逊曾在Facebook上做了一些测试，发现朋友间的推荐令亚马逊的购物转换率更高，社交图谱引发了更多的购买需求，

在国内，电子商务与社交媒体的融合刚刚起步。今年3月，新浪收购麦考林部分股份，成为麦考林第二股东。业内人士认为，新浪旗下最有发展潜力的微博和麦考林电子商务的结合，将给中国互联网的业务模式带来巨大冲击，电子商务行业也在酝酿着渠道的重大变革。

根据新浪截至年6月30日的第二季度财务报告显示，注册用户数已突破2亿大关，成为中国最有影响力而且用户活跃度最高的微博平台，对主流电商网站的用户覆盖度更是达到了40-60%，

近几个月来，麦考林已经与实施开放平台绑定，用户在麦考林，可以使用的账号登录并直接下单，同时，麦考林在网站设置了分享功能，用户可以把喜欢的产品分享到微博。

此次合作，麦考林可以利用巨大的用户效应，将粉丝转化到麦考林的网络平台，同时借助的互动、分享、评论功能，增加用户的粘性和忠诚度。

篇3：麦考林：三条腿走路的死穴

风光而又艰难的麦考林

麦考林一直以来是有DM（邮购目录）为主的销售模式，这个销量占比到现在都高达50%左右，可后来为了上市，其风投红杉资本玩了一个时髦的概念：复合渠道。即目录、网购、实体店三条渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百货商店”的旗号。

5月，麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理，决定大力拓展其自有品牌――EUROMODA（欧梦达）线下渠道体系，通过自建专卖店和加盟店的方式进行，在11月 IPO时直营店面158家，加盟店面320家，而此时的功臣――王宏征在上市前的3个月悄然离职，如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”，似乎有点难以解释过去。在我个人的经验看来，麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补，本身冲突还很严重，甚至按照其内部高管和加盟商的话来说，麦考林的实体店已经走入了死胡同。

麦考林何以走到今天？

对于服装品牌，重要的什么？不是价格、不是渠道，最重要的首先是品牌。

麦考林作为一个线上电商，其所建立的品牌认知完全是基于互联网客群，而其在线下通过加盟的方式快速建立数百家店铺，并不可能在很快的时间内提升店铺的销售，唯一的一个可能性就是――渠道压货。

从店铺构成可以看出，麦考林在IPO时直营店面158家，加盟店面320家，其实就是在发展线下业务的时候，通过不断增加加盟店铺，不断铺货，在第一时间增加集团收入。

从其IPO的文件可以看出，它的线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，就算店铺有效月只有6个月（也就是说店铺全都是在半年内开的，咱可是手下留情的哦），店效也只有8万多。而且这是在不考虑铺货和库存的情况之下，如果考虑到前面两个因素，也许，仅仅是也许，麦考林的店效只有――5万左右。

查看其第三季度的季报，其直营店铺的店效大幅度下降，显示出了麦考林在传统渠道的管理上乏善可陈，

其IPO时的直营店铺为158家，而三季报时只有143家，关店的趋势不可遏制。

三条腿走路的死穴

复合渠道为什么这么艰难？让货铺的更广不是渠道管理的核心吗？现在怎么反而成了掣肘？

1.中了邪的店铺选择。

因为占款周期长的原因，麦考林是不会进入商场的，只能开街铺，他必须收现金才能快速回笼资金。殊不知现在好的店铺，包括转让费和按金在内，占用的钱比商场更多。他中了这个陷阱，像ITAT一样，尽找些不用转让费的店铺，把自己拖进了泥潭。这些店铺生意大多不好（以广东这边的为例，我估计他们只有不到20%的店铺盈利），从各方面都没有体现出对线上的帮助，只是增加了亏损。

2.开店的代理加盟制度，将会是麦考林间接死亡的一个重要因素。

麦考林承诺明年会有30%的店铺增加，我们不禁要思考一个问题，麦考林是否会通过不断的宣传，吸引更多的店铺加盟，然后进行新一轮的铺货冲销售。但是，他的既有经销商到底能坚持多久？

在现阶段，各个层级市场的店铺都处于高度饱和的状态，麦考林以一个线下低知名度的企业和一群区域甚至城市的小规模加盟商，是否能够寻找到合适的铺面进行快速的店铺拓展？

另外，以麦考林现有的产品线和品牌营销投入，能否确保这些线下店铺店效的持续成长，这可能是几百个加盟商需要好好思考的。

3.拿着DM到实体店一看，无语了。

DM和B2C销售模式导致商品性价比不高，看着漂亮的商品质量却不尽如人意，手里拿着M18的册子，对照着实体店的服装，无语了。图片看着很漂亮，可到店里看后觉得不怎么样。可是为什么DM和B2C不受性价比影响？因为在图片销售过程，消费者还需要等待数日才能获得商品，加上退换货比实体店麻烦，所以对于销售单价仅几十左右的商品来说，消费者并不会加十几元叫快递退货回去。

篇4：麦考林路线：产品多元＋渠道扩张

国内邮购巨头麦考林公司的发展并非一帆风顺，自年成立以来业绩一直平淡无奇，甚至一度面临倒闭的边缘，顾备春的到来让麦考林起死回生，并连年保持高速增长。然而，顾备春并不满足于此，除了开展电子商务，麦考林出人意料地涉足跨度极大的店面零售行业。在外人看来，邮购行业的特点之一就是“无店铺营销”，使产品售价更具竞争力。然而麦考林却要冲破“无店铺销售”模式，在全国铺设200 多家门店。

从一家失败的邮购公司，到转型为包括零售店、目录邮购、电子商务在内的多渠道零售商，麦考林是如何一步步走出失败困境，走上快速扩张之路的？1996 年1 月，上海麦考林国际邮购有限公司成立，主要从事服装邮购。然而，在经历了一轮1000万美元的“烧钱”运动后，“麦网”成为众多互联网泡沫中的一个。

年对麦考林来说是个极其重要的年份，顾备春的加入使得麦考林出现了转机。顾备春在两星期内裁掉了近一半的员工，裁员后公司的管理层实现了本土化。在精简机构的同时，顾备春烧起第二把火―调整产品定位，将目标客户由中小城市、农村转变为都市白领，

确定了目标人群后，顾备春烧起了第三把火―调整产品线，放弃最初的服装生意，从银饰寻找突破口。麦考林采购了10 万个银首饰，同时在报纸杂志做广告，这些首饰在不到两个月的时间里就销售一空，麦考林的客户也随之增长到了20 多万。2001 年，麦考林的营业额仅为4000 万元，年上升至7000 万元，随后保持平均每年50% 以上的复合增长率。

年，麦考林重新开始上线“麦网”。网站的商品涵盖了目录的所有产品，除此之外，“麦网”还引进了其他品牌，商品的种类数量远远高于目录。顾备春对“麦网”的定位是“虚拟的Shopping mall”，所有20 ～ 30 岁的女性需要的东西，都可以在“麦网”找到。

年，顾备春决定重新开始服装邮购并以此作为麦考林的主打业务。除了服饰，麦考林逐渐增加产品种类。目前麦考林的客户主要分布在上海、北京等大城市。

麦考林在拥有目录、网站两种渠道后，又开始了第三种渠道的尝试。年6 月，第一家麦考林实体店出现在上海浦东的新梅联合广场，一经推出，立刻受到了消费者的青睐。从年起，麦考林逐渐扩大开店的步伐，在上海、北京、天津、浙江等22 个省市共拥有门店200 多家。

目录、网站、门店的“三合一”渠道模式，给转型后的麦考林带来了不少优势：多种渠道，会给麦考林提供更丰富的数据库信息，会为麦考林的产品设计和开展针对性营销提供重要参考；多种渠道还可以带来相互配合优势和高进入门槛。

篇5：麦考林任意妹纸密码重置

1）前面有两位基友发了麦考林的密码重置逻辑设计问题，我情不自禁也看了下；注册一个用户，来到密码重置功能发现可通过用户名或者邮箱找回密码；

2）输入用户名点击确认，发现可通过两种方式找回密码：注册邮箱（直接发送）、绑定手机（需填写注册手机号码），这里我们选择通过注册邮箱方式；

3）登陆对应邮箱查收系统发送的密码重置链接；

4）我们发现密码重置链接看上去貌似“滴水不漏”，有重置密钥“p1”、与之相对应的邮件帐号“p2”；作为一个wooyun白帽子，我们都不相信所谓的滴水不漏，于是重新使用密码重置功能并抓包分析；

5）分析发现在这个密码重置过程中，系统似乎交互了一些不明数据，这些数据是干什么的呢，于是再次查看邮箱第二次收到的密码重置连接，将两次收到的密码重置链接进行对比，发现两次收到的密码重置链接是一样的；

6）抓包截获到的系统交互数据：

{“decrypt_email”:“EJ_g_1_OX7w1BDNwTJ2iH3a8hULouLhlnkL4O6Mg2HBhtWShjSFrCElW6hPCLPjcuO1d”,“decrypt_custno”:“1j8D5pO_g_2_w我是隐藏部分hpSvQ_g_3__g_3_”,“___cache_expire___”:“Mon Jan 14 23:51:43 GMT+0800 (China Standard Time)”}

7）收到系统发送的密码重置链接：

www.m18.com/gmkt.inc/Member/ForgotMemberPwdSearch.aspx?p1=1j8D5pO_g_2_w我是隐藏部分hpSvQ_g_3__g_3_&p2=xxxxx@sina.com

8）亲，告诉我你发现什么了？是的，截获到的数据包中“decrypt_custno”参数正是我们的密码重置密钥,而且同一用户的密码重置密钥还是固定不变的；

9）好吧，我不会告诉你，其实密码重置链接中的“p2”参数是毫无意义的，直接使用密钥即可重置密码-_-||

10)这里以剑心妹纸的帐号为例子，给大家演示下；

10.1）直接来到邮件发送环节；

10.2）点击发送邮件并抓包，哈哈，这里就不马赛克了；

10.3）有了密钥就直接构造链接链接重置剑心妹纸的帐号咯；

www.m18.com/gmkt.inc/Member/ForgotMemberPwdSearch.aspx?p1=T6W_g_2_vO0pyOBYOspiYmVW5w_g_3__g_3_

10.4）就这样把剑心妹纸征服：）

11）最后，小结下：只要知道用户名（这个是公开的），即可使用邮箱重置密码功能抓包截获对应账户的密码重置密钥，进行密码重置（不需要知道邮箱帐号）；且该密钥固定不变，相当于变向长期控制用户账户！！！

篇6：博士考公务员到底惹谁了

作者这篇文章“博士考公务员说明了什么”放在了公务员考试网页的头条，确实很吸引眼球，相信也引起了轰动效应吧！可我对于作者的观点：“博士考公务员不是好事”，却不赞同，而且深存疑问。这里，我并不想改变作者的观点，只是想表达我个人对博士考公务员的一些看法，并向作者介绍一下一个在社科院研究生院生活了4年半、从硕士读到博士的我看到、听说的社科院博士们的真实状态，因为从作者的文章中，找不到作者在社科院研究生院生活过的痕迹，同时还要解释由作者的文章引发的对社科院研究生院博士制度的质疑。

一、关于“当公务员总的来说利益巨大，对博士生们有莫大的吸引力”的几点质疑：

首先，我承认公务员对博士生们确实有很大的吸引力，但被公务员魔力所吸引的不仅是博士，更多的是本科生和硕士生，这从公务员报考人数比例很清楚，可为什么本科生、硕士生报考公务员是正常事，而博士生报考公务员就变成了“怪事”、“焦点”？何时“博士”在选择自己喜爱的职业上也遭到此种“歧视”！作为一名社科院研究生院博士研究生，我深感悲哀！

其次，我认为博士选择公务员，主要原因是专业对口。一名博士读书近22年，这种学习如果没有一定的理想和执著精神，是无论如何也不能完成的。其深厚的专业积淀不仅比较适合某些公务员的工作性质，如政策研究类公务员，而且在求学过程中所养成的严谨逻辑思维习惯，也是作为公务员所应具备的素质。既然条件符合、专业对口，那为什么“博士”报考公务员遭到如此“质疑”呢？。难道就因所谓的“博士”就业易于硕士和本科，博士就应该绅士地放弃自己喜爱的工作退出公务员考试制度，而为硕士生和本科生让出就业机会吗？我们的公务员考试制度，目的是选拔出优秀适合的人才，组成一支优质、高效的公务员队伍，提高政府工作效率，充分为人民服务，只有经过竞争的优胜劣汰，只有能适应社会、回报社会的人才能获取相应职位。

二、关于“博士学位比较好拿，因此博士生们才会不顾机会成本与年龄劣势(本来就差异不大)，甘愿与硕士生、本科生、大专生同场竞争”的几点质疑——兼为社科院博士们正名

首先，关于“博士学位比较好拿”，我想问作者个问题：“作者做过何种调研，有何数据显示博士学位比较好拿？既然是比较好拿，那比较的对象又是谁？难道博士学位比本科、硕士学位更好拿吗？”我不了解其他学校的博士状况，所以不敢妄言，这里我只想说说社科院博士们的普遍状态。

情景一：社科院研究生院校园，如果你向正在写博士毕业论文的博士提问：“论文写作期间，最喜欢做什么事情？”许多博士都会回答：“每日统计写作字数，只要每天能写出字来就感到很幸福。”也有些人会认为所谓的“博士论文”不是“码字儿”吗？其实非也。每个博士毕业论文，思想性、理论性和创新性的要求是很高的，因此他们书写博士毕业论文一般都要经过深思熟虑，思考的时间多了因此写作过程就拉长了。我知道的一个“快手”博士每天也才能写500字左右，他说每天最高兴的就是一个一个字的点数字数。word程序原有字数统计功能，而博士竟然要各个点数，可见其对文字的珍视，也可见博士毕业论文来之不易啊！

情景二：社科院研究生院某位已毕业法学博士，在谈及自己的博士论文写作过程时，说：“简直是磨砺！导师要求很严格，对每位博士交来的毕业论文都要逐字逐句阅读、推敲，再一一驳倒，最后要求‘重写’！那时简直都要崩溃了，发疯了！写作的过程实在太痛苦了，生活就像是地狱。可毕业以后，却十分感谢自己的恩师，因为写作过程磨砺了自己的意志、练就了严谨思维习惯，使自己受益匪浅！”一句“简直都要崩溃了，发疯了”，多能表现那位博士的心情啊，博士论文简直就是要命！假如博士学位如作者所言如此“好拿”，那位博士“发疯”之感又从何而来呢？但可能有人说这仅是那位博士所感，有些偏颇；但事实是该导师指导的所有博士都有同感，那我们就不得不相信该导师的治学严谨和博士毕业论文的难度了！

情景三：社科院研究生院校园，在教室里很少看到博士们，但走进宿舍、网络资料室、图书馆，又不乏他们的身影。常常见到他们捧着厚厚的中、外文原著，认真品读、细细思考。他们说毕业不仅要公共课达到70分以上，毕业论文要通过匿名评审，要在专业核心期刊上发表两篇学术论文。听说法学05级毕业博士就有因公共课未达标或未达发表文章数量或未通过毕业论文开题而延期毕业的，虽然只有4、5人，数量不多，但占了学生总数的1/9。这些都给了他们巨大压力，什么“宽进宽出”，他们没有感受到，只觉得被无形和有形的压力一直笼罩着！

可见，社科院研究生院博士毕业，很不容易，用句老话要靠“辛勤和汗水”！

其次，关于机会成本和年龄劣势，是否可以这样理解由于博士生年龄普遍大于硕士生和本科生，思维较之缓慢，不适应测试个人反应能力的行政职业能力测试，即使报考了公务员，往往因为成绩不及格而且淘汰，徒然增加了考试费用和心力。我们做个换位思考，每个应考人员都会考虑自己的优劣势，考虑机会成本，博士会与硕士生和本科生同样靠这个问题，之后如果决定报考了公务员，可以说许多人认为自己有这种公务员的能力，即使名落孙山，那又何妨，不能说落败就很丢人、不应该，只要为自己的理想奋斗过，失败又怎样？既然有理想抱负的人可以尝试，那博士又有何不能？即使失败，他们也未曾失去什么，而是得到了知识和经验。

以上，就是我，一个社科院法学博士生不吐不快的一些话，希望能有所触动！

篇7：文具盒呀,你到底去哪儿了作文

文具盒呀,你到底去哪儿了作文

今天早上第一节课下，姚智风风火火地跑来跟我说：“大班长，帮我破个案。我文具盒不见了，早读课下就不见了。”“你会不会没带来呀?”“我带了，早上还拿出来了。”听了这话，我懵了，茫茫“文具盒海”，上哪儿找姚智的文具盒?“会不会有人不小心拿走了?我让陈老师帮忙问问。”跟姚志说完，我就去告诉陈老师这件事。陈老师听了，急忙让大家仔细找找有没有姚智的.文具盒。找过以后，没有人发现姚智的文具盒。案情更加复杂了。“会不会你没带来呀?”陈老师也提出了相同的疑问。“不会的，我早上交作业时顺便拿出来了。”姚智十分肯定地说。“那怎么回事啊?早读课你一直待在座位上，又没人来，早读课下就没了?你中午去你妈妈办公室再好好找找吧!”于是破案工作暂且告一段落。

下午，姚智还是没有找到文具盒。陈老师严肃地对我们说：“没经过他人允许不能私自动他人的东西。如果不小心把别人的东西收到书包里了，请及时还给他。更不能恶作剧，把这个人的东西藏到那个人是书包。我再问一遍，有没有人拿姚智的文具盒?”据说大侦探都会察言观色，我也仔细看了看大家的表情，但好像没有谁显得特别紧张，根本看不出来。一片沉默后，陈老师也没辙了，对姚智说：“姚智啊，我估计你没带来!要不怎么可能凭空消失呢!你再找找吧!”姚智无奈地点了点头。

姚智的文具盒呀，你到底去哪儿了?如果被同学藏起来，请尽早去“警察局”向陈“警官”自首，如果真是姚智没有带来的话，我也不知说啥好了。

篇8：你不要以为客户已经懒惰到底了

你不要以为客户已经“懒惰”到底了

客户是上帝,客户就是衣食父母，这是每个销售员经常挂在嘴边的话

客户是“懒惰”的、“贪婪”的、“被包围着”的、“胆小”的、“无知”的、“虚荣”的、“急噪”的、“烦躁”的、“盲从”的……上帝，大家会说：史教授怎么这么我们的上帝？不是，而是形象描述，每一个定语我都加了引号。

客户——“上帝”的每一个特点都值得尊重，都可以利用。利用“上帝”的特点来销售产品，顺利地满足了客户的正当需求就是正确的核心产品定位。而利用客户的上述特点销售了违背客户心愿的产品就是欺骗行为。

“你的产品怎么样？”客户问；

你告诉他：“产品有八大功能，第一个功能……”；

“我没有时间听你讲这么多！”客户开始懒惰了；

“你把产品带回家去试用一下就知道了”你顺着客户的心思说话，想留住客户；

“我能提这么重的东西回家吗？”客户还没有把懒惰的特性表现完；

“我把产品送到你们家，

你家在什么地方？”你很有耐心；

“好！”客户很高兴，你也感觉到成功在望，你们俩提着产品往客户的家里走去。

刚一出商店的大门，客户又停住了脚步，“我试用完了，不满意，要退货，还得往回拿，多麻烦？”，她在期待着你说：“打个电话过来，我们去取，不劳驾您送回产品。”

你不要以为客户已经“懒惰”到底了，她可能还会问你：“谁负责打包装！”

这就是“懒惰”。

篇9：麦考林：当战略转型与商业模式创新走到一起

麦考林经历曲折，美国华平基金随着大流，成立麦考林进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局，华平等又向麦考林注入1300 万美元，成立电子商务网站“麦网”。然而，在经历了一轮“烧钱”运动后，承载着转型重任的“麦网”，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。

一般企业，经历如此昂贵的转型失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本；第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领；第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。

扭亏成功后，顾备春杀个“回马枪”，重新主打市场更大的服装产品，并在再次推出“麦网”，做成网上的“女性百货店”，以便和邮购业务相配合。“再作冯妇”卖服装，麦考林将经营模式改变为“快速时尚”(fast fashion)：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。

再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。6 月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道(邮购和网站)的顾客形成良性循环。至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的零售商，

这样的多元渠道模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。

回顾麦考林的战略转型，给我们几个启示。第一，战略转型往往需要有新想法的新领导人，从商业史上看，这几乎是定律了。最近，联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会，因为“联想就是我的命”！这令人感动。三年来，联想以戴尔为标杆，以国际职业经理人来过渡，结果市场份额稳中有降。显然，阿梅里奥固守有功，但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想，需要的是全新的思路；杨元庆挂帅，希望能再次闯出一条新路来，正如他当年在国内市场做的那样。

第二，战略转型不一定需要花费大量资金，关键是切入点要对头。一些企业，说到转型就认定是耗资不菲的事情，就好像说到做品牌就认为要投很多广告费，只知其一，不知其二。麦考林的转型说明，找到问题的症结，转型往往是自然而然的，与再投入多少关系不大。比如农村市场，因为购物不便，在国外一直是邮购业的主力；但在中国，农村购买力有限，不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式，同时城市居民的购物需求，在很大程度上还未得到满足。所以，麦考林当机立断转向“都市白领”，并无巨大投入即产生巨大效果。

第三，战略转型有时像绕个圈子，看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品，后来再次主打服装，麦网曾被关掉又重起炉灶等。其实，外国人说“人不能两次进入同一条河流”，中国人所谓“刻舟求剑”，都说明同样的事情：在不同的时候做，就是完全不同的事情。以当时顾备春手头的资金，要想在服装界打翻身仗，殊为不易。而转向银饰品，毛利在50%以上，唯一的竞争对手是金铺等实体店，价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入一个蓝海，资金不再是最大的瓶颈。但是，饰品毕竟是利基市场，虽如“还魂丹”般救了性命，接下来还是要靠正常的“食补”才能壮大，这时候以新的理念重回服装业，完全合理。本来，在合适的时间做合适的事情，就是战略的根本。

最重要的，是当战略转型和商业模式创新结合在一起时，会有最大的赢面。单纯的转型(如从服装转入饰品)，虽然可以暂时进入一个蓝海，但出得龙潭入虎穴，还会陷入苦战。如果配合创新的模式，比如聚焦都市白领、打造快速时尚、多渠道零售，转型就会居高临下。所以，战略转型的成功，从根本上讲，有赖于模式创新的成功。