供应商管理在企业的长远发展中扮演着至关重要的角*。一个有效的供应商管理体系不仅有助于企业成本的降低、产品质量的提升、库存的减少以及顾客需求的及时满足，还能够提升企业的核心竞争力。因此，企业务必高度重视供应商管理，并着重解决在供应商管理中可能出现的问题，以实现供应商关系的健康、良好和长期发展，最终达成整个供应链的共赢。
供应商选择问题的对策
(1) 建立供应商资源库： 通过进行供应商调查，建立资源库，利用获取的供应信息来缩小供应商选择范围。同时，需定期监督供应商的变化情况，关注潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这有助于避免随机选取供应商的做法，降低供应风险，提高采购效率。
(2) 全面评价供应商选择： 不仅对供应商的产品价格、合格率、交货准确*和专业水平进行评估，还要关注供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定*、信息技术等多个方面，特别强调对供应商的业绩和诚信度进行量化评估。全方位的评价有助于降低风险。
(3) 优胜劣汰和长期合作： 通过对供应商的表现进行优胜劣汰，将供应商数量限定在一定范围内。同时，建立与供应商的长期合作，共同制定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程相连接，加强信息共享，互相提供技术和设计支持，实现共赢。
供应商分类管理和绩效评价
(1) ABC分类管理方法： 采用价值-风险矩阵模型对产品进行分类，建立不同的供应商关系，并实施差异化的管理策略。例如，对A类供应商建立长期伙伴关系，注重共同发展；对C类供应商侧重短期目标，如保证质量、降低采购成本和及时交货。
(2) 全面绩效评价指标体系和激励机制： 建立全面客观的绩效评价指标，以监督控制供应商质量，并作为激励或惩罚的依据。对绩效不佳的供应商进行警告或惩罚，同时提供指导；对表现优异的供应商给予奖励，通过价格机制、增加订单、内部参与机会等方式激发积极*。
站在供应链角度看待供应商的价值
强调建立战略伙伴关系，实施供应链合作关系。通过共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，实现合作各方在信任基础上达成的共同目标。重点包括新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会的共享以及风险的共担。通过强调双赢效果，使合作更加有利于共同期望和目标的实现。
供应链信息系统集成和管理流程优化
着眼于以下方面：
(1) 供应商了解企业的生产程序和能力： 使供应商清晰了解企业对材料的期限、质量和数量的要求。
(2) 提供企业的经营计划和策略： 向供应商提供企业的经营计划、策略及相应的措施，确保双方目标一致。
(3) 明确双方责任和共同利益： 在建立合作关系时明确双方责任和共同利益，实现双赢的目标。
这些举措有助于建立稳固的供应商关系，优化供应链管理流程，推动整个供应链实现协同发展。
供应商管理办法2
一、总则
为了稳定供应商队伍并建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。
二、管理原则和体制
公司采购部或配套部负责供应商管理，生产制造、财务、研发等部门提供协助。
对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，明确双方的权利与义务以及互惠条件。
公司对供应商评定信用等级，根据等级实施不同的管理措施。
公司定期或不定期对供应商进行评价，不合格者解除长期供应合作协议。
公司可颁发生产配套许可证给零部件供应企业。
三、供应商的筛选与评级
公司制定以下供应商筛选与评定指标体系：
质量水平：包括物料来件的优良品率、质量保证体系、样品质量、质量问题处理能力。
交货能力：包括交货的及时*、供货**、样品及时*、批量应对能力。
价格水平：包括优惠程度、消化涨价能力、成本下降空间。
技术能力：包括工艺技术先进*、后续研发能力、产品设计能力、技术问题应对能力。
后援服务：包括零星订货保证、售后服务能力。
人力资源：包括经营团队、员工素质。
现有合作状况：包括合同履约率、年均供货额负担和比例、合作年限、合作关系融洽度。
具体筛选与评级供应商时，根据指标体系给出各指标的权重和打分标准。
筛选程序：
采购部经市场调研提出候选供应商名单；
公司成立供应商评选小组；
评选小组初审候选厂家，由采购部实地调查并填写调查表；
对各候选厂家逐条对照打分，排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，方可采购；未通过者继续改进，保留其候选资格。
五、每年重新评估供应商，不合要求者淘汰，补充合格供应商。
六、公司可根据信用等级进行管理，评级过程参照筛选供应商办法。
七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八、管理措施
对重要供应商派遣专职驻厂员或进行质量检查；
定期或不定期对供应商品进行质量检测或现场检查；
减少对个别供应商的过分依赖，分散采购风险；
制定采购验收标准和与供应商的验收交接规程；
各部门可对供应商进行业务指导和培训，但注意不泄漏核心技术；
对重要、有发展潜力且符合公司投资方针的供应商，可投资入股，建立产权关系。
九、附则
本办法由采购、配套部门解释执行，经总经理办公会议批准颁布。
论实施供应链管理的战略意义3
摘要
供应链管理 (SCM) 是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从供应链的概念出发，探讨了供应链管理的内涵和战略意义，并在此基础上提出了实施供应链管理的相关措施。
关键词： 供应链；供应链管理；信息共享；战略联盟
一、供应链与供应链管理
(一) 供应链
供应链是指产品生产和流通过程中，涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商和最终消费者的供需关系。它是一个由物料获取、加工和将成品交付用户等环节组成的网络。
供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式，具有组织化程度高、规模经营的优势，有效连接生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。
供应链可分为内部供应链和外部供应链。外部供应链涉及的企业和范围较大，企业之间的协调难度较高。一般来说，供应链管理是指外部供应链的管理。供应链网络结构模型如下图所示：
图 1 供应链网络结构模型
(二) 供应链管理
供应链管理是指在商品供给流程中，各企业加强合作，形成战略联盟，通过信息共享、需求预测共享等方式，分担物流机能，实现商品流通全过程效率最大化。
供应链管理基于对供应链各环节的内在联系的认识和掌握，利用管理职能，合理调控产品生产和流通过程各环节的物流、信息流、资金流、价值流和业务流，以期达到最佳组合，发挥最大效率，为客户提供最大的附加值。
供应链管理是一种跨行业的管理，企业作为贸易伙伴，为追求整体利益最大化而共同努力。它将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈，促进了企业经营的共生。
(三) 供应链管理的载体
供应链管理的载体包括：
1. 信息系统，包括企业内部网 (Intra) 和外部网 (Inter)。
2. 物流配送中心，制定适应供应链管理的配送和管理原则。
(四) 供应链管理与企业管理的差别
供应链管理与企业管理有较大差别，主要表现在：
1. 供应链管理将供应链视为一个整体，其稳定*相对于企业较低，管理幅度更宽。
2. 供应链管理要求进行战略决策，对供应链的成本和市场份额有重大影响。
3. 供应链管理采用系统集成化管理，统筹供应链各个功能，消除部门和企业之间的目标冲突。
(五) 供应链管理的基本要求
1. 信息资源共享： 信息是现代竞争的关键，供应链管理通过科技手段，实现信息快速准确传递，在供应链各企业之间共享资源。
2. 提高服务质量，扩大客户需求： 供应链管理围绕“以客户为中心”的理念运作，缩短生产和流通周期，满足客户个*化需求。
3. 实现双赢： 供应链管理使供应商、分销商、零售商等企业形成网络整体，共同合作，实现多赢的结果。
