集团意识是一种深深植根于日本民族*格文化中的核心价值观。在日本人的语言、行为等方面都能体现出这种意识的存在。此外，它已经渗透到了日本企业的管理理念之中，形成了独特的企业文化，表现形式多种多样。下文通过分析日本人的集团意识及其表现形式，旨在深入探讨日本企业文化形成的意识根源。
摘要
日本人的集团意识被认为是日本民族*格文化的核心之一，这种意识贯穿于日本人的日常语言和行为中，并且已经融入到了日本企业的管理之中，形成了独具特*的企业管理理念。本文通过对日本人的集团意识及其表现形式的分析，旨在探索日本企业文化形成的深层次意识根源。
关键词
集团意识、企业文化、从众心理、内外意识、等级序列意识
一、集团意识的涵义及表现形式
集团意识即认同个体归属于某一集团的意识，以对集团的归属感为基础，集团内个体相互合作、相互依赖、忠诚于集团，为集团发展共同努力。日本人的集团意识呈现出丰富多样的表现形式，主要包括：
1. 从众心理
日本人倾向于将自己置身于某个集体之中，努力使自己的行为与他人保持一致，以维护集体的稳定和团结。一个富有启发*的故事生动地阐释了这一点。
2. 内外意识
日本人认为每个个体都属于特定的集团，并在社会角*中扮演多重角*。集团内外的人被划分为“内”与“外”，在对待两者时表现出不同的态度和行为。
3. 序列意识
日本人认为集团内人际关系存在着严格的等级序列，根据工作年限、年龄、学历等因素排列。不同等级的人在言行举止上需遵循相应的礼节，逾越等级关系则会引起其他集团成员的不满与排斥。
二、集团意识对日本企业文化的影响
1. 强调个人与集团行动的一致*
日本企业通过利用从众心理，鼓励员工将个人行为与集团行动保持一致，从而增进员工之间的协作关系，加深对企业理念的认同，并建立个人与企业命运共同体的意识。
2. 增强员工忠诚度，强化企业凝聚力
日本企业文化的内外意识强化了员工对企业的忠诚度，加深了他们对集团内部人员的亲近感，从而增强了企业的凝聚力和稳定*。
日本企业的独特文化在日常工作中反映出来，例如，通过举行早会等集体活动，强调团队合作精神，倡导共同努力、共同成长。此外，日本企业对内外关系的明确划分也体现在商务用语的使用上，进一步彰显了其独特的文化特点。
整体而言，集团意识对于日本企业文化的塑造和传承起着至关重要的作用，深深影响着日本企业的管理理念、组织结构以及员工行为准则。
企业文化功能与民营企业发展研究2
企业文化是塑造企业最深层次信念的灵魂，指引着员工的日常行为准则。我们在研究中探索了企业文化的内涵以及它对企业发展的促进作用，特别关注了民营企业在文化建设方面所面临的挑战，并提出了一些建议以加强企业文化的建设。
摘要： 企业文化承载着企业的核心理念和价值观，对员工行为规范产生重要影响。本研究旨在分析企业文化内涵及其对企业发展的推动作用，针对民营企业文化建设中存在的问题提出建议，以期为民营企业的发展提供借鉴。
关键词： 企业文化; 民营企业; 发展策略
在新经济时代和国家政策支持下，民营经济蓬勃发展，但也面临着激烈竞争。因此，企业文化的塑造变得至关重要。虽然核心技术是关键，但企业文化建设同样不可或缺，它是企业持续发展的精神支柱。
一、企业文化的内涵：企业文化通常包含物质、制度和精神三个层面。它是企业理念和价值观的积累，对员工的价值观和行为准则产生影响，激励着员工朝着共同目标努力。
二、企业文化的功能与民营企业的发展：
导向功能：企业文化影响着员工的价值取向，促进团队精神的培养，使员工共同追求企业目标。
约束功能：企业文化是一种无形的力量，能够约束员工的行为，超越规章制度的被动约束。
凝聚功能：良好的企业文化能够统一团队的目标，增强团队凝聚力，对企业发展起到推动作用。
激励功能：企业文化引导员工树立正确的价值观，形成企业与个人共同的理念，激发员工的积极*。
三、民营企业在文化建设方面存在的问题：
文化建设缓慢：民营企业过于功利，忽视了企业文化的重要*，导致文化建设缓慢。
重模仿轻创新：民营企业倾向于模仿他人，缺乏创新*，无法形成独特的企业文化。
与企业发展脱节：企业文化与企业品牌理念脱节，未能与企业发展相匹配，影响了企业整体竞争力。
四、加强企业文化建设的几点建议：
本地化经营：将企业文化融入本地文化，增强企业的社会认同感和凝聚力。
企业成本管理目标研究3
成本管理目标的确立受到社会经济环境、企业发展目标和组织结构变革的影响。本文通过分析企业目标演变的角度，探讨了三种与之相适应的成本管理目标模式，以培育企业核心竞争力为导向，提高我国企业的竞争能力和综合管理水平。
一、企业成本管理目标分析
成本管理目标的确立需要与特定的社会经济环境和企业组织结构相适应，以实现企业的总体目标。清晰的成本管理目标有助于引导成本管理措施的顺利实施，充分发挥成本管理方法的作用。企业的成本管理目标经历了几个发展阶段：
（一）以经营效率为目标。这一目标源于19世纪末20世纪初资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段的过渡。当时，重工业和化学工业迅速发展，企业规模增大，分工协作更加精细。为解决粗放经营、资源浪费和生产效率低下等问题，需要科学的管理方法。工程师泰罗提出了科学管理学说，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为主要的成本管理内容。这突破了单一事后核算的格局，采用了事前规划和事中控制的技术方法，促进了经营目标的实现。
（二）以经营效益为目标。从20世纪50年*始，随着现代科技的飞速发展和大规模应用于生产，企业规模越来越大，经营日益复杂，外部市场竞争激烈。这时，盈亏平衡点分析、变动成本计算法和差额分析法逐渐发展，为企业预测和决策提供了工具。以经营效益为导向的成本管理目标追求企业的整体经营效益，通过这一阶段的发展，企业能够更好地适应市场的变化，提高经营管理水平和经济效益。
（三）以价值创造为目标。将战略和流程理念引入以经营效益为导向的公司制企业，是为了挽救20世纪80年代美国企业颓势而提出的组织创新。这一变革的本质是创造价值，其中包括作业成本法和战略成本管理的兴起。作业成本法以价值创造为导向，注重整个价值链的持续改善，致力于消除不增值的作业，使企业始终处于不断改进的环境。战略成本管理则强调建立和保持企业的长期竞争优势，包括全方位、多角度和注重成本避免的特点。
总体而言，企业成本管理目标的演变反映了经济环境和企业需求的变化，旨在提高企业竞争力和综合管理水平。在实践中，根据不同阶段的需求，灵活选择适合的成本管理目标模式，以实现企业的长期可持续发展。
